Ingebrigt Steen Jensen har skrevet en bog der bør læses af alle der vil have det sjovt på deres arbejde. Bogen hedder "Ona Fyr. For deg som vil lykkes sammen med andre". Jeg tror ikke den er udkommet på dansk, men den blev, da den udkom i Norge i 2002, solgt i over 70 000 eksemplarer. Bogen handler kort og godt om hvordan man lykkes sammen med andre mennesker, hvad enten det drejer sig om professionelt i arbejdslivet, på et fodboldhold eller i en frivillig organisation eller forening. Kort sagt i alle sammenhænge hvor man skal samarbejde med andre. Den beskriver, på en sjov og let tilgængelig måde, hvordan man motiverer og arbejder sammen for at nå et mål.

Forfatteren er en mand med mange års baggrund fra reklame- og kommunikationsbranchen, og har bl.a. stået bag reklamer for IKEA og Lillehammer OL i 1994. Han er medstifter af det norske reklamebureau Dinamo (www.dinamo.no).

Mange af bogens pointer er hvad jeg vil kalde sund fornuft og anstændighed overfor andre mennesker, men dette er kvaliteter der åbenbart, ifølge forfatteren, ikke er selvfølgelige i businessverdenen. Bogen favner bredt, men det der umiddelbart fangede min interesse var hans beskrivelse af arbejdet med visioner og værdier i en virksomhed. Jeg har selv været en af dem, der som almindelig menig medarbejder har tænkt GAAAAB når virksomhedens visioner og værdier er blevet bragt på banen, og en af dem, der aldrig rigtig har forstået hvad vi nu skal bruge det til. Nu forstår jeg for det første hvorfor jeg har tænkt GAAAAB, men også hvordan man skal udvikle og arbejde med visioner og værdier - også som almindelig menig medarbejder.

Hans hovedpointe i denne sammenhæng, er at for det første at det vigtigt at udvikle en "stammekultur" i organisationen, foreningen eller hvor man nu befinder sig. Det er vigtigt at have en fællesskabsfølelse der sikrer at alle er med til at trække læsset - og at alle trækker i den rigtige retning. Dette kræver GLÆDE. Altså uden glæde kan man lige så godt pakke sammen, og pisken duer ikke som motivator når man skal arbejde sammen - "Man kan plage folk til mye, men ikke til å lykkes". Det opnår man gennem at etablere en stærk kultur eksempelvis gennem ritualer og sjove påfund. Hos Dinamo har de en luftsirene, som de sætter i gang hver gang de får en ny kunde. Dernæst kræver stammekulturen at man har et fælles begrebsapparat, og at dette begrebsapparat har et indhold, der rykker. Begreber som strategi, fx rykker ikke særlig meget. Derimod vil begreber som kreativitet, glæde, galskab og lidenskab være gode begreber at lægge til grund i udviklingen af stammekulturen.

Stammekulturens hensigt er at skabe loyalitet - på den gode måde. Der findes én type loyalitet der er snærende og hæmmende, og denne type er ikke gavnlig. Men der er også en anden type loyalitet, der er fri og emotionel, og denne loyalitet fører til at folk deler. Og her er vi så fremme ved en gennemgående pointe i bogen; At deling skaber vækst. Man kan dele alt - til og med penge - og det vil skabe vækst. I denne tid efterspørger folk ikke materielle værdier - heller ikke på sit arbejde. Værdier som arbejdsmiljø, trivsel og udfoldelsesmuligheder vejer stærkere, og her kan man, hvis man har opbygget en stærk stammekultur, opleve at medarbejdere vægter at kunne dele - ideer, viden, kunder, osv. - og at dette skaber vækst i virksomheden.

Her er det så at visionerne kommer ind i billedet. Visionen er vigtig at have hvis en virksomhed eller en forening skal lykkes over tid. Her er det også at Ona fyr kommer ind i billedet. Ona fyr er et fyrtårn på Norges vestkyst, hvor grundlæggerne af Dinamo etablerede firmaet i 1997. Et fyrtårn er noget der skal lyse i det fjerne, og er ikke et mål i sig selv. På samme måde er det med virksomhedens vision; den er ikke et mål der skal nås, men noget man skal styre i retning af. Forfatteren definerer vision således: "En visjon er svaret på hvorfor vi går på arbeid". Det handler om at gøre tydelige valg, og netop det her med at foretage valg, er noget der kendetegner mennesker og arbejdspladser med succes. Man skal som virksomhed have konkrete holdninger til livet, mennesker, kolleger, til hvad som er vigtigt og hvad der giver mening. Det gælder for den private virksomhed, for kommunen, for skolen og for fodboldholdet. Som et eksempel på en god vision, nævner forfatteren fx Disneys vision: "We want to make people happy". Den er kort, giver energi og viser en konkret retning at arbejde mod. En person der arbejder i Disney, går således på arbejde for at gøre folk glade - hvilket jo må siges at være en god grund for at gå på job.

Noget andet man også skal bruge hvis man vil lykkes sammen med andre mennesker, er et værdigrundlag. Værdierne er de få, stærke begreber, der skal kendetegne virksomheden i alt hvad de laver. Værdierne skal altså være nogle særdeles velvalgte ord, og i stedet for at gå efter værdier vi kan leve med, skal vi gå efter værdier vi ikke kan leve forruden. Når en virksomhed så skal vælge sine værdier, handler det i stor grad om at vælge fra og finde frem til hvad man nu virkelig ikke kan leve forruden. Værdiernes opgave er at føre os frem mod visionen, gøre os tydelige og til at hjælpe med at tage beslutninger i hverdagen. Et kendetegn ved værdierne er at der bliver mere af dem når de deles. Således skal man på Dinamo være engageret, generøs, inkluderende og modig. Det er virksomhedens værdier, og det er også kendetegnende ved de mennesker der arbejder der.

Forfatterens budskab er uden tvivl at arbejdet med visioner og værdier ikke er noget der skal isoleres på direktørgangen, og ellers rammes ind og hænges op på væggen så de øvrige medarbejderne også kan se dem. På den måde bliver værdier såvel som visioner absolut intet værd. Der er med andre ord et langt stykke vej tilbage for mange virksomheder endnu på dette område. Efter at have læst bogen, er det især en ting der sidder tilbage - netop at de gode værdier er dem der bliver mere af når de deles. Det tror jeg nok vil være en god huskeregel at have i baghovedet i værdiarbejdet.

I Reinhart Stelters gode bog om coaching formuleres der otte teser der kan danne et fundament for arbejdet med coaching. Disse er relevante, synes jeg, da de siger meget om hvad coaching egentlig er. Coaching er en spørgeteknik, men det bygger på et meget fremtrædende menneskesyn og værdigrundlag, hvilket jeg synes de otte teser giver en god beskrivelse af:

1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os

Dette betyder at coachen må anlægge et anerkendende perspektiv, hvor han anerkender den coachedes udfordring (altså den "sag" der skal løses i coachingen), og måden denne angriber sin udfordring på.

2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har af verden

Det billede vi har af verden danner vi hver især ud fra vores erfaringer for forforståelser. Der er således ikke nogen objektiv virkelighed, men subjektive forståelser af hvordan tingene hænger sammen. Her er det vigtigt at coachen accepterer den coachedes virkelighed, og ikke prøver at trække sin egen opfattelse af virkeligheden ned over hovedet på den coachede. (Her er det at man ser den tydelige kontruktivistiske påvirkning på coaching-konceptet)

3. Den, der har problemet, ejer også nøglen til dets løsning

Hele hensigten med coaching er at øge den coachedes bevidsthed, gøre vedkommende ansvarlig og udvikle handlemuligheder sammen med vedkommende. Coachen skal ikke komme med løsninger, da den coachede gerne skulle blive i stand til at bruge sin øgede indsigt og bevidsthed fra coachingen i forhold til løsningen af andre opgaver senere.

4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer

Det er den coachedes måde at forholde sig til udfordringen, som er i fokus i en coachingsituation. Hvordan den coachede angriber og tænker om sin udfordring påvirker løsningen af opgaven.

5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker

Dette betyder at hvor der er flere mennesker samlet, vil der sandsynligvis være flere forskellige opfattelser af situationen. At prøve at forstå disse forskellige forholdemåder til en situation eller et problem, vil være vigtigt for at kunne handle i situationen. Coachen skal derfor søge at få belyst de forskellige interesser, relationer og opfattelser der kan versere i en sag.

6. Problemer er midlertidige

Coachens opgave er i mange tilfælde at præsentere nye perspektiver overfor den coachede, hvor personen er gået i stå, fx ved at finde forskelle i den måde problemet opfattes på. Det er en grundlæggende antagelse i coaching at det gælder om at se muligheder og positive forestillinger om fremtiden.

7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle

Den coachede selv kan være af den opfattelse at han er blevet ét med problemet. Coachens rolle er her at prøve at adskille de to. Hensigten er at gøre den coachede i stand til at handle, og her gælder det om at ikke lade den coachede se sig selv som et offer for sit problem.

8. Vi behøver ikke at kende et problems årsag for at kunne løse eller håndtere det

I coaching vælger man at se på udfordringerne i et cirkulært perspektiv, frem for et lineært perspektiv, som man ofte gør i psykologien. Man er med andre ord ikke så optaget af hvad der ligge forud, eller hvad årsdagen til problemet kan være. I coachingen fokuseres der på mønstre i relationer, adfærd og måden vi forholder os til ting på. Denne form for tænkning er igen med til at bringe fokus på fremtid og muligheder, frem for fortidens syndebukke. På denne måde vil en coach ofte bruge spørgeordene "havordan" og "hvad", frem for "hvorfor", der retter fokus bagud.

Habermas' teori om kommunikation synes jeg er interessant, blandt andet da den i store træk kan relateres til systemisk teori og måske også konstruktivisme i en eller anden form. Systemisk teori, er måske - hvis man kan sige at principperne inden for coaching-området hviler på et teoretisk grundlag - den mest nærliggende teoretiske retning her. 

Sammenfattet kan man sige om Habermas' kommunikationsteori at såvel dannelsen af det enkelte individ som den sociale integration holdes oppe af kommunikation. Man søger ikke en sandhed, for den vil være afhængig af de mennesker der er involveret, og disse diskuterer sig frem til hvad sandhed er. Sprog og kommunikation er afgørende for at overvinde irrationalisme og magt.

Teorien er et resultat af et paradigmeskift fra subjektteori til kommunikationsteori. I subjektteorien, der var fremherskende i det traditionelle industrisamfund, er subjektet underkastet sin omverden og betingelserne for hvad der er sandt og ikke, ligger i objektet, og målet er en absolut sandhed. Baggrunden for paradigmeskiftet er at det i det postindustrielle samfund ikke er hensigtsmæssigt at betragte mennesket som en der skaber sin identitet gennem arbejdet med naturen og maskiner, når mennesket efterhånden i større grad beskæftiger sig med andre mennesker og symboler. Kravet er formel kompetence løsrevet fra et specifikt indhold. På den måde kan individet bevæge sig mellem forskellige miljøer, eller subkulturer, ligesom det kræves på dagens arbejdsmarked.

I modsætning til subjektteoriens subjekt, fremhæver Habermas at et subjekt har sprog, og kan handle og gøre sig forståelig. I kraft af sproget, opstår der ikke kun en relation mellem subjekt og objekt, men også mellem subjekter. Sproget kan altid bruges på nye måder i nye situationer. Begge parter i en samtale har deres personlige historie og perspektiv, hvilket gør at parterne tilnærmelsesvis vil forstå hinanden, men alligevel ikke helt. Med sproget som centrum, er det vigtigt at have klart for sig hvad formålet med samtale er, og for Habermas er dette at skabe forståelse. Sekundært er at koordinere handling. Habermas' ambition med kommunikationsteorien er ikke en absolut sandhed, da sandhed fastlægges i samtalen mellem mennesker og dermed bliver midlertidig og fejlbarlig. Dette bl.a. fordi subjektet ikke længer kun skal forholde sig til objektet, men skal sammen med andre subjekter definere hvad der overhovedet skal være objekt, og hvilke krav der skal stilles til en sandhed, og samtalen om hvad der skal være sandt og gyldigt, kan ikke selv være sand eller gyldig. Den er en del af en kultur og underlagt dennes skift. En teori om kommunikation må derfor inddrage de forudsætninger som skal være opfyldt for at samtalens deltagere kan forstå hinanden: forståelse, sandhed, gyldighed og oprigtighed. Forståelsen bygger ganske enkelt på at samtalens parter skal kende sproget. Sandheden kommer frem ved at parterne skal have som forudsætning at den fremførte påstand er sand, mens gyldighed opstår når parterne er enige om  gyldigheden af deres normer, og de skal anerkende hinanden. Når parterne  har en forventning om , at modparten står inde for det han siger, og det skal være muligt i samtalen at finde ud af hvad taleren mener og ikke mener, opnår man oprigtighed.

 Disse forudsætninger danner grundlaget for Habermas` beskrivelse af en "ideal samtalesituation" - ikke fordi alle betingelserne her skal opfyldes. Den skal mere fungere som et tankeeksperiment. Hvis forudsætningerne ikke overholdes betegner Habermas samtalen som strategisk, og samtalen bliver et magtinstrument. I den ideelle samtale er der hverken magt eller handlingstavng, og sigtet er forståelse og enighed. Man kan ikke gennemtvinge enighed, og et svar må komme på baggrund af en stillingtagen.

De fire forudsætninger synes for mig at indikere at ligevægten i samtalen bliver opfyldt, dvs. parterne er ligevægtige i forhold til hinanden, og selv ser hinanden som ligevægtige. På den måde opstår de mest holdbare løsninger og resultater - hvis den ene part føler sig overtrumfet danner det ikke baggrund for et konstruktivt resultat. Det samme ses i forhold til kommunikation i virksomheden - jo mere indflydelse medarbejderen har på sit eget arbejdsliv, jo bedre resultater. Derudover kan det antages at i en teoretisk situation, hvor de fire forudsætninger altid var tilstede, ville det være nemmere for en person at skifte mellem ulige subkulturer, da "spillereglerne", eller formen vil være den samme. Måske er fx udarbejdelse af virksomhedsværdier en måde at mere eller mindre bevidst, imødekomme disse forudsætninger på, da hensigten er at skabe ensartethed (en form for forståelse), fælles handlingsgrundlag (en form for sandhed), gyldighed samt gensidig tillid mellem alle virksomhedens aktører (oprigtighed).

 Kommunikation er hos Habermas en dannelsesproces, da mennesket gennem sproget bliver dannet som menneske i forsøget på at forstå hinanden. Forudsætninger for at en samtale skal kunne finde sted er således kultur, samfund og personlighed. Disse skal ses som ressourcer i vores livsverden, og er ikke uafhængige af hinanden. Kulturen beskrives som konsensus om fortolkninger. Det er et forråd af viden som hos  parterne danner et fælles enighed når de handler Med andre ord et ret abstrakt begreb, der kan være svært at definere - ikke mindst i forhold til organisationer. Samfund er legitime ordninger, dvs. strukturer som danner baggrund for parternes  solidaritet baseret på gruppetilhørighed, når de kommunikerer. Dette skal ikke nødvendigvis ses i forhold til samfundet som helhed, men kan også kunne ses som strukturer, eller retningslinier for hvordan man handler i fx en subkultur. Personlighed er de Individuelle kompetencer. Det er de kompetencer der gør at mennesket taler og handler, hvilket kan føre til forståelse, og i forskellige sammenhænge hævde sin identitet.

Habermas beskriver en konflikt mellem livsverden og system der vokser frem. Disse to begreber udgør tilsammen samfundet. Livsverden defineres som socialt og kulturelt fællesgods som danner grundlag for social sammenhæng, og kommunikativ handlen er med til at opretholde denne livsverden, samtidigt som den er henvist til kulturen, samfundet og personligheden, som er livsverdenes ressourcer. Uden ressourcerne kan kommunikation ikke finde sted. Kommunikation kræver en intersubjektiv livsverden, som åbner sig for talesituationen og som er kropsligt forankret. Således kan kommunikation skabe fornyelse (bryde med identitet) og knytte an til en ny tradition (forudsætte identitet).

 I de moderne samfund er livsverdenen for det første rationaliseret, så de tre ressourcer splittes op, og samfundet rettes mod individualitet. Dernæst er der sket en spaltning mellem livsverden og system. Samtidigt er stadig flere livsforhold styret af penge eller magt, og kommunikation gennem disse medier kan ikke erstatte den flerdimensionelle kommunikation i livsverdenen. På den anden side er styring ud fra penge og magt mindre kompliceret end reel kommunikation. Penge og magt er ifølge Habermas kommunikationsløse. Dette viser også at en virksomhed ikke kan fungere godt med penge og magt alene som drivkræfter. For at skabe en stabil organisation må man opbygge rammer som selve arbejdet - det at tjene penge - kan fungere inden for, i form af det Habermas beskriver som livsverdenens ressourcer; kultur, samfund og personlighed. Resultatet af en organisation der er styret af penge og magt  er tab af mening og legitimation. Løsningen er at man skal insistere på at ekspertkulturerne udvikles med udgangspunkt i liveverdenes synsvinkel, og at implulser fra livsverdenen kan trænge ind i systemet. Dette kræver at der i livsverdenen ikke er en kommunikation der fungerer uafhængigt af penge og magt. I stedet skal livsverdenens ressourcer udvikles, således at kulturen åbner for mening, samfundet giver solidaritet og personligheden sikrer identitet.

Habermas søger at holde begreberne livsverden og solidaritet adskilt. I livsverdenen søger man enighed gennem refleksion og dialog, mens i systemet udvikler man tekniske styringsredskaber. Livsverdenen rummer mange subkulturer og samfundets retssystem er ikke solidarisk med dem alle. Kravet til de etiske principper er at siden pluralisme øger mulighederne for konflikter, skal de etiske principper være rationelle og kunne accepteres af alle. Kun universelle principper er bæredygtige, da de er hævet over særinteresser. Fx kan man ikke give gode grunde til at ens egen gruppe skal have rettigheder, som andre ikke har. Når man indgår i en diskurs er man hævet over det subjektive, og det kræver at kun de normer som kan accepteres af alle involverede parter, kan accepteres. Disse normer må være formelle, og reglerne for omgangsformen skal accepteres af alle. Her er ingen facit, da enhver sandhed er foreløbig.

Kilde:

Ole Thyssen: Kommunikation, kultur og etik, 2. udg., København, 1996