I tidsskriftet "Erhvervspsykologi", nr. 4, dec. 2005, vil Line Halborg vise hvordan systemisk coaching og NLP coaching adskiller sig fra hinanden. Som repræsentant for NLPcoaching bruger hun Sofia Manning, og den systemiske retning repræsenteres ved. Bl.a. Gitte Haslebo, Peter Skovmoes Hansen og Gert Rosenkvist. Der skal også lige nævnes at Line Halborg selv arbejder ud fra den systemiske  tankegang. Artikkelen bringer klarhed i et ret uoverskueligt område, hvor der er meget svært for en udenforstående at skelne mellem de forskellige coach tilbuds teoretiske ståsted, og tage dette med i vurderingen inden man går i gang med et coaching forløb hos en coach eller en uddannelse. Selv har jeg, via min tidligere uddannelse, bevæget mig meget inden for den systemiske og socialkostruktivistiske retning, og da jeg skulle i gang med en coach-uddannelse faldt valget på Manning Inspires uddannelse, da den for mig at se var til en vis grad systemisk funderet, og i øvrigt grundig og omfattende sammenlignet med andre tilbud. At flere af Manning Inspires undervisere havde en NLP-baggrund var jeg bekendt med, men NLP bliver ikke nævnt i forbindelse med beskrivelsen af uddannelsen.

Halborgs fremlæggelse af NLP coaching baserer sig stort set på Sofia Mannings bestseller "Coaching - kunsten at stille de rigtige spørgsmål". Det er også her Manning præsenterer sin coaching model med de 6 trin, og gør rede for sin tilgang til coaching. Men efter min mening bliver en fremlæggelse af NLP coaching baseret på denne bog lidt tynd. Bogen er, synes jeg, sådan lidt "hverken fugl eller fisk". Den kan give et hurtigt indblik i Mannings metoder, men hvis man selv tror at man er klar til at coache andre når man har læst bogen, tager man fejl. Her er til gengæld Mannings coach-uddannelse et godt fundament, hvis man vil arbejde med coaching. Da Halborg åbenbart ikke har deltaget i et Manning forløb, bliver hendes argumnetation derfor lidt mangelfuld. Primært fordi Halborgs artikkel handler om coaching i organisationer, og præsentationen i Mannings bog, er med henblik på life-coaching. Manning skelner nemlig mellem life- og business coaching - men det ved man ikke meget om med mindre man har fulgt hendes uddannelse. Hendes metode og fremgangsmåde med de 6 trin, som hun strukturerer en session efter, er stort set den samme, hvad enten det drejer sig om life- eller business coaching. Men Halborg vægter i sin artikkel Mannings mål om at udvikle menneskers fulde potentiale eller at det er i individets kerne man finder nøglen til forandring. Problemet er bare at når det kommer til business coaching, spiller følelser ikke nogen særlig rolle hos Manning. Det kan være svært helt at komme uden om dem, men man vil i en business coach situation ikke grave i det, som man vil i en life coach session. Når det kommer til business coaching har Manning en erkendelse af at målet ofte er sat på forhånd, fx fra virksomhedens ledelse, og at det det hele ofte ender med, er noget der har men enten penge eller tid at gøre. Målet er således oftest langt mere fysisk end i life coaching, hvor målet ofte er noget mentalt, eller en følelse. Derfor bliver hele Halborgs brug af Mannings bog som basis for en diskussion om coaching i organisationer, lidt mangelfuld; sessionens struktur er altså den samme, men det her med at grave efter potentiale og følelser fylder ikke ret meget i en business-coaching session.

Et andet kritikpunkt i artikkelen, er at jeg mener Halborg skøjter lidt let over Mannings coaching model - altså den strategi hun gennemfører sine sessioner efter. Halborg konstaterer blot at Mannings 6 trin modsvarer meget godt "visdommens fire søjler" i NLP. Hun glemmer derfor i sin fremstilling de to sidste trin i Mannings model - nemlig det 5. trin, nyt alternativ, der handler om hvad man helt konkret skal foretage sig nu for at få løst sit problem, og det 6. trin, afslutningen, hvor man bl.a. opsummerer sessionens udbytte, indgår aftaler og repeterer hvad der nu skal ske.

Helt grundlæggende i Mannings coaching er det at være specifik. I Halborgs fremstilling lyder det sådan lidt alternativt - at man skal finde frem til kernen i problemet (der er forskel på individets kerne og problemets kerne). Men når man kender Mannings måde at coache på, ved man at det det virkelig handler om er at finde ud af hvad der egentlig er det relle problem, eller udfordring. Det vil sige at man hele tiden, gennem hele sessionen - altså uanset hvilket af trinnene man befinder sig på og om det nu er life eller business coaching det drejer sig om - skal være så specifik som overhovedet muligt og få defineret og kvantificeret så meget som muligt. På den måde sikrer man at coach og fokusperson for det første kan følge hinanden og ikke taler forbi hinanden, og for det andet har jeg selv oplevet at problemet ofte løser sig selv, når man pludselig bliver nødt til at være meget specifik. Vi kender jo problemer der vokser os over hovedet og bliver helt uoverskuelige - i vores tanker - og når det kommer til stykket og vi skal tage stilling til hvor stort problemet egentlig er, så er det ganske overskueligt - og måske slet ikke noget problem. Med andre ord er det her med problemets kerne ikke noget hokus pokus, men faktisk meget jordnært.

Jeg nævnte indledningsvist at jeg, inden jeg startede på Mannings uddannelse, synes den havde mange systemiske træk. Og det synes jeg stadig at den har. En central pointe i den systemiske tænkning er at virkeligheden er socialt konstrueret. Der er med andre ord ingen objektiv virkelighed, men hvert individ har sin egen subjektive virkelighed. Dette er imidlertid også centralt i Mannings coaching, og efter min mening gældende for al coaching, hvad enten man kalder sig NLP coach eller systemisk coach, fordi coaching altid vil være defineret ved at tage udgangspunkt i fokuspersonens version af verden. Coaching vil altid hvile på et socialkonstruktivistisk grundlag, og hvis man som coach ikke har den gundopfattelse at verden er subjektiv, er det ikke coaching vi har med at gøre. Siden der ikke ekststerer nogen objektiv virkelighed, er coachens perspektiv kun et alternativ, eller en mulighed blandt mange, og ikke nogen ekspertudtalelse, hvilket for mig definerer coaching uanset hvilket teoretisk fundament coachen har.

Et andet træk ved systemisk coaching som Halborg fremhæver, er den cirkulære forståelsesform - i modsætning til den lineære der har fokus på årsag - virkning. Det er altså sammenhængene mellem begivenhederne der er i fokus. Dette ses imidlertid også i Mannings måde at coache på. Centralt hos Manning er at få brudt mønstre, dvs. at få knækket hæmmende mønstre og overbevisninger der afholder os i at handle på vores mål. Ifølge Mannings coachingmodel (de 6 trin), er det "officielt" i trin 4 (efter målafklaring, afdækning af forhindringer og motivation), at man bryder disse overbevisninger, eller mønstre, men i virkeligheden vil disse mønsterbrud finde sted hele vejen gennem sessionen, og det er coachens opgave at hive fat i det så snart der er noget i fokuspersonens resonnemænt der ikke lyder logisk, dvs. der skal hele tiden være logik og sammenhæng i fokuspersonens udsagn, og på den måde bliver forståelsesfomen cirkulær.

Som jeg kan se det, og som Halborg også fremhæver, adskiller de to coach retninger sig fra hinanden på ét væsentligt punkt, og det er hvordan man opfatter individet. Inden for den systemiske tradition vil man sige at handlinger ikke har mening i sig selv, men meningen skabes i de relationer som individet indgår i. Det er altså de relationer individet indgår i, der er afgørende, og ikke som sådan individet i sig selv. Manning, derimod, har et stærkt fokus på individet, og hun vil nok sige at det er individet selv der skaber mening. Måske er det fordi Manning, og at NLP-coaching bunder i en selvrealiseringstankegang at gøre, hvor individet søger at blive den bedst mulige udgave af sig selv, og derfor har et større individfokus.

Til forskel fra Mannings coahing model har den systemsike coaching ikke nogen fast model at holde fast i, eller en rækkefølge for hvordan sessionen skal forløbe. Som nybegynder udi coachingens kunst, må jeg indrømme at det kan være betryggende at have en model at holde fast i. Men jeg vil bestemt ikke afvise at det kan blive lidt trivielt i længden, og at behovet for kunstnerisk frihed vil indfinde sig.

Om Mannings metode med de 6 trin, mener jeg at den er god og absolut brugbar i en coaching situation. Der er dog nogle af hendes foreslåede spørgsmål, samt enkelte af de modeller hun anvender i tillæg (som fx trekanten der beskriver folks tilstand - også nævnt i Halborgs artikkel), som jeg nok ikke kommer til at bruge, da jeg kan mærke at det ingen effekt har på mig selv, og jeg vil derfor heller ikke forvente at andre skal få noget ud af det. Nu skal man også være forsigtig med at se for dogmatisk på disse forskellige måder at coache på. Som Sofia selv sagde ved vores uddannelses afslutning, var vi nu blevet præsenteret for en metode og en række værktøjer, og at det nu var vores egen opgave at finde ud af at gøre det lærte til vores. For mit eget vedkommende vil det nok indebære et større fokus på individets relationer.

Halborg har dog også en meget væsnetlig pointe til sidst i sin artikkel, hvor jeg må give hende helt og aldelses ret. Hun påpeger at NLP ikke har noget erkendelsesteoretisk udgangspunkt, og at der mangler henvisninger til videnskabelige undersøgelser i NLP-litteraturen, og således får NLP-coaching et præg af "lommepsykologi". Det er også hvad jeg synes mangler i Mannings måde at coache på; man kan ikke gå et sted henne og finde litteratur og inspiration til situationer hvor man synes man har brug for det. Hvorimod den systemiske tænkning har et erkendelsesteoretisk fundament hvor coachen til enhevr tid kan søge selvrefleksion. En afgørende pointe der kan få mig til at i større grad bevæge mig over i den systemiske tankegang.

Her kommer så endnu en post omkring overvejelser for og imod coaching i virksomheder. Og så kan jo den observante læser spørge sig selv; når hun nu er så skeptisk til det her coaching, hvorfor så overhovedet beskæftige sig med det? Og det har jeg så også spurgt mig selv om - og kommet frem til følgende:

Jeg er - som tidligere beskrevet - af den opfattelse at coaching kan være et særdeles effektivt redskab så længe det bliver brugt i de rigtige sammenhænge og af de rigtige mennesker. Men jeg prøver at gøre mig tanker omkring hvornår - i hvilke situationer - coaching kan bruges, og ikke mindst hvornår det ikke skal bruges. Disse tanker mener jeg at man er forpligtet til at gøre sig hvis man ønsker at beskæftige sig med konceptet. Det som denne gang fik tankerne på glid, var en artikel i Ugebrevet A4 (http://www.ugebreveta4.dk/smcms/Ugebrevet/7422/9125/9137/9144/Index.htm?ID=9144&tid=73&mid=9655), der omhandler life coachingens fremmarch på danske arbejdspladser. Artiklen beskriver hvordan virksomhedsledelsen i større grad blander sig i private anliggender hos medarbejderne - på en måde som 11 procent af de adspurgte i en Gallup-undersøgelse syntes var ubehageligt. Professor Ole Fogh Kirkeby fra CBS mener oven i købet at dette kun er begyndelsen på brug af life coaching i virksomhederne og at ledere fremover kommer til at misbruge sin position og agere terapeuter, hvilket de jo ikke har nogen som helst forudsætning for.

Jeg havde i min naivitet opfattelsen af at life coaching var noget man selv, som privat person, sørgede for at få, hvis det nu var det man syntes man havde brug for. Altså ikke noget med arbejdspladsens indblanden. Business coaching, derimod er coaching på arbejdspladsen, af ledere eller medarbejdere, og går på virksomhedsrelaterede ting. I coacingkredse skelnes der mellem hhv. life- og businesscoaching som noget der indbefatter følelser vs. fravær af følelser. En rimelig nem og overskuelig skelnen, skulle man tro. Men så nemt er det åbenbart ikke. Ikke mindst siden skellet mellem arbejdsliv og privatliv i mange sammenhænge er flydende, og mange medarbejdere arbejder med opgaver hvor de aktivt bruger sig selv og sin kreativitet i deres arbejde. Og disse medarbejdere kan have svært ved at præstere hvis der for eksempel er knas på hjemmefronten. Ledelsen vil i sådanne situationer gøre hvad de kan for at få deres medarbejdere op på dupperne igen, så de igen kan være produktive. Hvilken man jo sådan set godt kan forstå.

Det jeg synes er lidt synd, er at i denne diskussion, er fronterne meget skarpt stillet op mod hinanden. Der er kritikere der mener at virksomhederne kun tilbyder coaching fordi de kun har øje for "bundlinie-perspektivet", og kun er ude på at have så produktive medarbejdere som muligt.

Denne holdning mener jeg er en lille smule sortsynet - eller også er det bare mig der er for naiv. Selvfølgelig er der ikke mange der driver virksomhed udelukkende af velgørenhedsmæssige årsager. Men jeg mener det må være muligt at drive en økonomisk lønsom virksomhed samtidigt med at man tager sine medarbejdere alvorligt og ikke mindst det ansvar der ligger i at have medarbejdere under sig, og på denne måde bekymre sig om deres velbefindende - af rent menneskelige grunde.

Når det er sagt, deler jeg artiklens skepsis overfor life coachingens indtog på arbejdspladserne. Hvis man har private problemstillinger ledelsen bør vide om, er der en klar forskel på at orientere sin ledelse og at blive coachet. Og er det fx en skilsmisse det drejer sig om, er coaching nok ikke den rigtige "behandlingsform" (især siden coaching overhovedet ikke er nogen behandlingsform...) alligevel - lige meget om det så var ledelsen der stod for coachingen, eller en hvilken som helst anden person med en coachende tilgang til problemstillingen.

Min pointe er at først og fremmest skal man være meget forsigtig med at lade life coaching vinde indpas på arbejdspladserne. I hvert fald på en formaliseret facon. Og ledelsen skal holdes udenfor. Hvis man indførte en form for en coachende kultur på en arbejdsplads, hvor medarbejderne havde en coachende adfærd i forhold til hinanden, så kunne man alternativt bruge sine kolleger hvis man havde brug for sparring i forhold til spørgsmål af mere privat karakter. Det kunne være en god måde at løse eventueller problemstillinger på. Ovennævnte artikel hævder også at viljen til at dele private problemstillinger med kolleger er større end at dele med sin leder.  Vedkommende kollega, der bliver konfronteret med problemet, skal dog stadig være opmærksom på at coaching ikke er nogen form for terapi eller behandling, og bør hjælpe den coachede med henvisning til relevante personer hvis dette skønnes nødvendigt.

Dernæst mener jeg også at i og med grænserne mellem arbejdsliv og privatliv er flydende, kan det være svært at skære ud i beton hvilke problemstillinger der hører til hvor. Man kommer nok ikke udenom en konkret vurdering af de enkelte grænsetilfælde, om hvorvidt dette er en problemstilling der kan løses på en eller anden måde i virksomheden, eller om der skal henvises til andre. Det kan være praktiserende behandlere, eller en ekstern life coach ved mindre graverende problemstillinger.

Jeg har i lang tid være mildest talt skeptisk til hele coaching-konceptet. Det er efterhånden nogle år siden coachingbølgen nåede Danmark, og jeg har i lang tid syntes at det her var noget mærkeligt amerikansk noget. Sådan er det jo ofte hvis man ikke sætter sig ind i tingene. Så på et tidspunkt stiftede jeg selv bekendtskab med en rigtig dygtig coach, som fik mig til at se anderledes på tingene. Jeg vil ikke sige at jeg nu er blevet "frelst", som jo en del mennesker i de kredse kan fremstå som. Men jeg kan se det fornuftigeog virkningsfulde i at bruge coaching i visse situationer, og det er derfor jeg gerne vil arbejde med konceptet; fordi jeg kan se at i den rigtige situation og til de rigtige mennesker, kan det være et utroligt effektivt redskab. Det at en del mennesker kan fremstå som en smule frelste, tror jeg nok kommer af, at hvis man skal være en dygtig coach, skal man tage det seriøst og gå op i det med liv og sjæl, og for nogle mennesker tager entusiasmen måske lidt overhånd samtidigt med at coachingen ofte indgår i en cocktail af alternative verdensanskuelser.

Coachingens problem er imidlertid at den ofte i medierne, og altså også i visse coach.-miljøer  fremstår som en slags mirakelkur, der kan løse alle verdens problemer hurtigt og effektivt. Men sådan hænger det ikke sammen. Coaching er hårdt arbejde - både for den der coacher og den coachede. Det kræver af den coachede at vedkommende klart kan formulere et mål man kan arbejde mod, og til enhver tid kan tage stilling til hvad præcis man har brug for fra coachens side i arbejdet mod at nå et mål.  Coachen skal så til enhver tid forholde sig til den coachedes ønsker. Dette kan synes nemt, men er faktisk krævende for begge parter.

Der er i forhold til den omtale coaching får også et behov, synes jeg, for at trække hele konceptet lidt ned på jorden. Som jeg ser det, indbefatter hele konceptet to dele; et konkret menneske- og værdisyn og en form for spørgeteknik. Coaching bygger på den humanistiske og anerkendende pædagogik, som vi kan se er forbillede i mange læringssituationer i dag. Man har jo for længst indset at pædagogikken fra den sorte skole, og den måde man behandlede elever på ikke fremmede læring. Og det at se coaching som en læreproces er vigtigt. Hensigten med coachingen er jo bevidstgørelse i forhold til en udfordring eller et mål, og at udvikle nogle handlekompetencer til at handle på situationen; Det vil sige en form for læring.

Det hele bygger på at coachen anerkender den man nu skal coache og det mål denne person har sat sig. Reinhart Stelter trækker paralleller tilbage til Deweys erfaringspædagogik, hvor den lærendes erfaringer til enhver tid danner grundlag for videre læring. Ligeledes henvises der til den kontruktivistiske tilgang med Lave og Wenger i spidsen, hvor man ser læring som en social praksis, og påpeger at læring finder sted i mange sammenhænge, og ikke kun i de situationer man umiddelbart forbinder med læring, og hvor læringen er planlagt. Den lærende skal ses som en del af et praksisfællesskab, hvor læringen "sætter sig" som personlig mening og betydning hos den lærende. Stelter ser her coachen som medvirkende i læreprocessen sammen med den coachede, men som en der holder sig i baggrunden og har til hensigt at understøtte den /de coachede i forhold til deres bevidstgørelse i arbejdet med at fortolke situationen.

Min pointe er at her er der ikke så meget hokus-pokus hvad coaching angår. Så er det det her med spørgsmålene. De er centrale i coachingsammenhæng, og kunsten her er jo at stille de rigtige spørgsmål på de rigtige tidspunkter, og ofte kan man blive overrasket over hvor elementære spørgsmålene der bliver stillet, egentlig er . Så kan man jo spørge sig selv om hvorfor man skal ud og betale i dyre domme for en coach hvis det hele er så simpelt. Svaret er at coaching virker. Brugt på den rigtige måde og i sin rette sammenhæng er det et godt værktøj til at skabe afklaring og motivation til at gå ud og handle på sit mål med det samme. En god coach har, som jeg ser det, en evne til at lige tænke et skridt videre i situationen, i forhold til den coachede, og på den både opnås der en form for ny erkendelse og bevidsthed.

I Reinhart Stelters gode bog om coaching formuleres der otte teser der kan danne et fundament for arbejdet med coaching. Disse er relevante, synes jeg, da de siger meget om hvad coaching egentlig er. Coaching er en spørgeteknik, men det bygger på et meget fremtrædende menneskesyn og værdigrundlag, hvilket jeg synes de otte teser giver en god beskrivelse af:

1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os

Dette betyder at coachen må anlægge et anerkendende perspektiv, hvor han anerkender den coachedes udfordring (altså den "sag" der skal løses i coachingen), og måden denne angriber sin udfordring på.

2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har af verden

Det billede vi har af verden danner vi hver især ud fra vores erfaringer for forforståelser. Der er således ikke nogen objektiv virkelighed, men subjektive forståelser af hvordan tingene hænger sammen. Her er det vigtigt at coachen accepterer den coachedes virkelighed, og ikke prøver at trække sin egen opfattelse af virkeligheden ned over hovedet på den coachede. (Her er det at man ser den tydelige kontruktivistiske påvirkning på coaching-konceptet)

3. Den, der har problemet, ejer også nøglen til dets løsning

Hele hensigten med coaching er at øge den coachedes bevidsthed, gøre vedkommende ansvarlig og udvikle handlemuligheder sammen med vedkommende. Coachen skal ikke komme med løsninger, da den coachede gerne skulle blive i stand til at bruge sin øgede indsigt og bevidsthed fra coachingen i forhold til løsningen af andre opgaver senere.

4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer

Det er den coachedes måde at forholde sig til udfordringen, som er i fokus i en coachingsituation. Hvordan den coachede angriber og tænker om sin udfordring påvirker løsningen af opgaven.

5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker

Dette betyder at hvor der er flere mennesker samlet, vil der sandsynligvis være flere forskellige opfattelser af situationen. At prøve at forstå disse forskellige forholdemåder til en situation eller et problem, vil være vigtigt for at kunne handle i situationen. Coachen skal derfor søge at få belyst de forskellige interesser, relationer og opfattelser der kan versere i en sag.

6. Problemer er midlertidige

Coachens opgave er i mange tilfælde at præsentere nye perspektiver overfor den coachede, hvor personen er gået i stå, fx ved at finde forskelle i den måde problemet opfattes på. Det er en grundlæggende antagelse i coaching at det gælder om at se muligheder og positive forestillinger om fremtiden.

7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle

Den coachede selv kan være af den opfattelse at han er blevet ét med problemet. Coachens rolle er her at prøve at adskille de to. Hensigten er at gøre den coachede i stand til at handle, og her gælder det om at ikke lade den coachede se sig selv som et offer for sit problem.

8. Vi behøver ikke at kende et problems årsag for at kunne løse eller håndtere det

I coaching vælger man at se på udfordringerne i et cirkulært perspektiv, frem for et lineært perspektiv, som man ofte gør i psykologien. Man er med andre ord ikke så optaget af hvad der ligge forud, eller hvad årsdagen til problemet kan være. I coachingen fokuseres der på mønstre i relationer, adfærd og måden vi forholder os til ting på. Denne form for tænkning er igen med til at bringe fokus på fremtid og muligheder, frem for fortidens syndebukke. På denne måde vil en coach ofte bruge spørgeordene "havordan" og "hvad", frem for "hvorfor", der retter fokus bagud.

Et træk ved fremtidens menneske er at vi selv vil skabe vores liv. Autoriteternes betydning er på tilbagetog, og vi vil selv finde hoved og hale i vores liv, og vi gider ikke hierarkier, hvor nogen skal bestemme over os. Vi gider ikke folk der fortæller os hvad vi skal gøre - heller ikke vores chef. I forhold til fremtidens medarbejder betyder dette at lederens rolle vil være noget anderledes, og mit bud er at lederen må regne med at uddelegere ansvar og opgaver og i større grad give den enkelte medarbejder mulighed for selv at præge sin jobsituation så meget som muligt. I og med den øgede individualisme, hvor medarbejdere vil have udfoldelsesmuligheder og udfordringer på forskellige plan, vil det også være svært for en leder at køre den stramme linie med en hierarkisk ledelsesstil. Fremtidens medarbejder ønsker at der tages hensyn til individuelle ønsker, evner og krav. De ser mangfoldighed som en styrke, og det tror jeg bliver en væsentlig ledelsesudfordring - at se styrken i denne diversitet, og ikke mindst at udnytte den optimalt. Her er det så coaching kommer ind i billedet.

Coachingens formål er netop at udnytte potentialer og skjulte ressourcer, det være sig hos ledelsen, den enkelte medarbejder eller et team af medarbejdere. Formålet er at den ene (coachen) skal hjælpe den anden (den coachede) med at hjælpe sig selv. Coaching er efter min mening en læreproces, hvor det fra coachens side handler om at hjælpe den coachede til at lære, frem for at undervise vedkommende. Det vedkommende skal lære, er for det første at arbejde mod et bestemt mål - en udfordring - og dernæst skal coachingen give den coachede kompetencer og hjælp til selvhjælp således at den coachede senere i en lignende situation er i besiddelse af redskaber der kan løse opgaven. Nøgleord i coachingsammenhæng er derfor selvobservation og selvrefleksion.

Coachingen er ikke en dialog mellem de to parter, men i stedet en dialog mellem den coachede og dennes udfordring der søges løst, med coachen som "indpisker" på sidelinien der stiller spørgsmål til relationen mellem den coachede og udfordringen. Herigennem skulle der gerne gennem refleksion opnås ny indsigt og bevidsthed hos den coachede.

Coaching i organisationen kan foregå på forskellige måder; ledere imellem, mellem leder og medarbejder, medarbejdere imellem og i forhold til teams, og det kan foregå ved hjælp af intern coaching såvel som coaching af en ekstern coach. Hvad angår coaching mellem leder og medarbejder, er der delte meninger om hvorvidt dette er muligt. Selv mener jeg at det kan være en god mulighed i visse situationer, hvor det ubetinget er faglige spørgsmål der coaches på. Men det kræver en enorm opmærksomhed fra coachen på sin rolle. Her skal han virkelig tage den rigtige kasket på, og holde fokus. Ikke fordi det er noget galt i at komme med rådgivning og løsningsforslag overfor sin medarbejder, men i så fald er der ikke længere tale om coaching.  Ligeledes er det vigtigt at lederen er sin position bevidst, og ikke på nogen måde kommer til at vise eller bruge sin magtposition overfor medarbejderen, da coaching altid skal foregå mellem to ligeværdige parter.

Og hvordan kan organisationen implementere coaching som et redskab? Det ideelle kan være at få hele organisationens kultur til at arbejde i en coachende retning, hvilket er en større proces, og slet ingen nem løsning, da det er en ændring af de mentale processer hos alle medarbejdere der skal til. Et godt skridt på vejen kunne være at fokusere på hvad og hvordan frem for hvorfor. Med det mener jeg at løsning af udfordringer på en coachende måde, forudsætter et cirkulært perspektiv, hvor man fokuserer på mønstre i relationer og i adfærd. Nyttige spørgsmål at stille i denne sammenhæng vil være "hvad skal der til for at...?" eller "hvordan kunne du...?". Ved at fokusere på hvorfor, som er det vi ofte gør i problemløsningssituationer, fokuserer man på fortiden, og man anlægger et lineært perspektiv. Her vil man ofte blive ved med at køre rundt i de samme spørgsmål uden rigtigt at komme videre. I coachingen har man ligesom lagt fortiden bag sig, og fokus er rettet fremad og på relationer.

Dette var lige nogle hurtige, ret overfladiske overvejelser omkring brug af coaching i organisationer og forudsætninger herfor. Jeg vil senere komme tilbage til uddybende overvejelser omkring coaching. Min pointe er at denne mere coachende lederstil, og indførng af en mere coachende organisationskultur, nok vil være noget vi i øget omfang ser i fremtidens organisation. Delvis fordi fremtidens medarbejder vi kræve det. Medarbejderen har ikke den samme loyalitetsfølelse som tidligere generationers medarbejdere, så hvis de ikke mener at de får det optimale ud af deres job, ikke bliver taget alvorligt eller ikke får de optimale udfoldelsesmuligheder, finder de hurtigt et andet sted at være. Dernæst har mange ledere opdaget den lønsomme i en mere flad og medbestemmende organisationskultur, og arbejder allerede med den coachende kultur i organisationen.

Kilde: Stelter, Reinhard (red.): Coaching, læring og udvikling. Dansk Psykologisk forlag