Ingebrigt Steen Jensen har skrevet en bog der bør læses af alle der vil have det sjovt på deres arbejde. Bogen hedder "Ona Fyr. For deg som vil lykkes sammen med andre". Jeg tror ikke den er udkommet på dansk, men den blev, da den udkom i Norge i 2002, solgt i over 70 000 eksemplarer. Bogen handler kort og godt om hvordan man lykkes sammen med andre mennesker, hvad enten det drejer sig om professionelt i arbejdslivet, på et fodboldhold eller i en frivillig organisation eller forening. Kort sagt i alle sammenhænge hvor man skal samarbejde med andre. Den beskriver, på en sjov og let tilgængelig måde, hvordan man motiverer og arbejder sammen for at nå et mål.

Forfatteren er en mand med mange års baggrund fra reklame- og kommunikationsbranchen, og har bl.a. stået bag reklamer for IKEA og Lillehammer OL i 1994. Han er medstifter af det norske reklamebureau Dinamo (www.dinamo.no).

Mange af bogens pointer er hvad jeg vil kalde sund fornuft og anstændighed overfor andre mennesker, men dette er kvaliteter der åbenbart, ifølge forfatteren, ikke er selvfølgelige i businessverdenen. Bogen favner bredt, men det der umiddelbart fangede min interesse var hans beskrivelse af arbejdet med visioner og værdier i en virksomhed. Jeg har selv været en af dem, der som almindelig menig medarbejder har tænkt GAAAAB når virksomhedens visioner og værdier er blevet bragt på banen, og en af dem, der aldrig rigtig har forstået hvad vi nu skal bruge det til. Nu forstår jeg for det første hvorfor jeg har tænkt GAAAAB, men også hvordan man skal udvikle og arbejde med visioner og værdier - også som almindelig menig medarbejder.

Hans hovedpointe i denne sammenhæng, er at for det første at det vigtigt at udvikle en "stammekultur" i organisationen, foreningen eller hvor man nu befinder sig. Det er vigtigt at have en fællesskabsfølelse der sikrer at alle er med til at trække læsset - og at alle trækker i den rigtige retning. Dette kræver GLÆDE. Altså uden glæde kan man lige så godt pakke sammen, og pisken duer ikke som motivator når man skal arbejde sammen - "Man kan plage folk til mye, men ikke til å lykkes". Det opnår man gennem at etablere en stærk kultur eksempelvis gennem ritualer og sjove påfund. Hos Dinamo har de en luftsirene, som de sætter i gang hver gang de får en ny kunde. Dernæst kræver stammekulturen at man har et fælles begrebsapparat, og at dette begrebsapparat har et indhold, der rykker. Begreber som strategi, fx rykker ikke særlig meget. Derimod vil begreber som kreativitet, glæde, galskab og lidenskab være gode begreber at lægge til grund i udviklingen af stammekulturen.

Stammekulturens hensigt er at skabe loyalitet - på den gode måde. Der findes én type loyalitet der er snærende og hæmmende, og denne type er ikke gavnlig. Men der er også en anden type loyalitet, der er fri og emotionel, og denne loyalitet fører til at folk deler. Og her er vi så fremme ved en gennemgående pointe i bogen; At deling skaber vækst. Man kan dele alt - til og med penge - og det vil skabe vækst. I denne tid efterspørger folk ikke materielle værdier - heller ikke på sit arbejde. Værdier som arbejdsmiljø, trivsel og udfoldelsesmuligheder vejer stærkere, og her kan man, hvis man har opbygget en stærk stammekultur, opleve at medarbejdere vægter at kunne dele - ideer, viden, kunder, osv. - og at dette skaber vækst i virksomheden.

Her er det så at visionerne kommer ind i billedet. Visionen er vigtig at have hvis en virksomhed eller en forening skal lykkes over tid. Her er det også at Ona fyr kommer ind i billedet. Ona fyr er et fyrtårn på Norges vestkyst, hvor grundlæggerne af Dinamo etablerede firmaet i 1997. Et fyrtårn er noget der skal lyse i det fjerne, og er ikke et mål i sig selv. På samme måde er det med virksomhedens vision; den er ikke et mål der skal nås, men noget man skal styre i retning af. Forfatteren definerer vision således: "En visjon er svaret på hvorfor vi går på arbeid". Det handler om at gøre tydelige valg, og netop det her med at foretage valg, er noget der kendetegner mennesker og arbejdspladser med succes. Man skal som virksomhed have konkrete holdninger til livet, mennesker, kolleger, til hvad som er vigtigt og hvad der giver mening. Det gælder for den private virksomhed, for kommunen, for skolen og for fodboldholdet. Som et eksempel på en god vision, nævner forfatteren fx Disneys vision: "We want to make people happy". Den er kort, giver energi og viser en konkret retning at arbejde mod. En person der arbejder i Disney, går således på arbejde for at gøre folk glade - hvilket jo må siges at være en god grund for at gå på job.

Noget andet man også skal bruge hvis man vil lykkes sammen med andre mennesker, er et værdigrundlag. Værdierne er de få, stærke begreber, der skal kendetegne virksomheden i alt hvad de laver. Værdierne skal altså være nogle særdeles velvalgte ord, og i stedet for at gå efter værdier vi kan leve med, skal vi gå efter værdier vi ikke kan leve forruden. Når en virksomhed så skal vælge sine værdier, handler det i stor grad om at vælge fra og finde frem til hvad man nu virkelig ikke kan leve forruden. Værdiernes opgave er at føre os frem mod visionen, gøre os tydelige og til at hjælpe med at tage beslutninger i hverdagen. Et kendetegn ved værdierne er at der bliver mere af dem når de deles. Således skal man på Dinamo være engageret, generøs, inkluderende og modig. Det er virksomhedens værdier, og det er også kendetegnende ved de mennesker der arbejder der.

Forfatterens budskab er uden tvivl at arbejdet med visioner og værdier ikke er noget der skal isoleres på direktørgangen, og ellers rammes ind og hænges op på væggen så de øvrige medarbejderne også kan se dem. På den måde bliver værdier såvel som visioner absolut intet værd. Der er med andre ord et langt stykke vej tilbage for mange virksomheder endnu på dette område. Efter at have læst bogen, er det især en ting der sidder tilbage - netop at de gode værdier er dem der bliver mere af når de deles. Det tror jeg nok vil være en god huskeregel at have i baghovedet i værdiarbejdet.

I tidsskriftet "Erhvervspsykologi", nr. 4, dec. 2005, vil Line Halborg vise hvordan systemisk coaching og NLP coaching adskiller sig fra hinanden. Som repræsentant for NLPcoaching bruger hun Sofia Manning, og den systemiske retning repræsenteres ved. Bl.a. Gitte Haslebo, Peter Skovmoes Hansen og Gert Rosenkvist. Der skal også lige nævnes at Line Halborg selv arbejder ud fra den systemiske  tankegang. Artikkelen bringer klarhed i et ret uoverskueligt område, hvor der er meget svært for en udenforstående at skelne mellem de forskellige coach tilbuds teoretiske ståsted, og tage dette med i vurderingen inden man går i gang med et coaching forløb hos en coach eller en uddannelse. Selv har jeg, via min tidligere uddannelse, bevæget mig meget inden for den systemiske og socialkostruktivistiske retning, og da jeg skulle i gang med en coach-uddannelse faldt valget på Manning Inspires uddannelse, da den for mig at se var til en vis grad systemisk funderet, og i øvrigt grundig og omfattende sammenlignet med andre tilbud. At flere af Manning Inspires undervisere havde en NLP-baggrund var jeg bekendt med, men NLP bliver ikke nævnt i forbindelse med beskrivelsen af uddannelsen.

Halborgs fremlæggelse af NLP coaching baserer sig stort set på Sofia Mannings bestseller "Coaching - kunsten at stille de rigtige spørgsmål". Det er også her Manning præsenterer sin coaching model med de 6 trin, og gør rede for sin tilgang til coaching. Men efter min mening bliver en fremlæggelse af NLP coaching baseret på denne bog lidt tynd. Bogen er, synes jeg, sådan lidt "hverken fugl eller fisk". Den kan give et hurtigt indblik i Mannings metoder, men hvis man selv tror at man er klar til at coache andre når man har læst bogen, tager man fejl. Her er til gengæld Mannings coach-uddannelse et godt fundament, hvis man vil arbejde med coaching. Da Halborg åbenbart ikke har deltaget i et Manning forløb, bliver hendes argumnetation derfor lidt mangelfuld. Primært fordi Halborgs artikkel handler om coaching i organisationer, og præsentationen i Mannings bog, er med henblik på life-coaching. Manning skelner nemlig mellem life- og business coaching - men det ved man ikke meget om med mindre man har fulgt hendes uddannelse. Hendes metode og fremgangsmåde med de 6 trin, som hun strukturerer en session efter, er stort set den samme, hvad enten det drejer sig om life- eller business coaching. Men Halborg vægter i sin artikkel Mannings mål om at udvikle menneskers fulde potentiale eller at det er i individets kerne man finder nøglen til forandring. Problemet er bare at når det kommer til business coaching, spiller følelser ikke nogen særlig rolle hos Manning. Det kan være svært helt at komme uden om dem, men man vil i en business coach situation ikke grave i det, som man vil i en life coach session. Når det kommer til business coaching har Manning en erkendelse af at målet ofte er sat på forhånd, fx fra virksomhedens ledelse, og at det det hele ofte ender med, er noget der har men enten penge eller tid at gøre. Målet er således oftest langt mere fysisk end i life coaching, hvor målet ofte er noget mentalt, eller en følelse. Derfor bliver hele Halborgs brug af Mannings bog som basis for en diskussion om coaching i organisationer, lidt mangelfuld; sessionens struktur er altså den samme, men det her med at grave efter potentiale og følelser fylder ikke ret meget i en business-coaching session.

Et andet kritikpunkt i artikkelen, er at jeg mener Halborg skøjter lidt let over Mannings coaching model - altså den strategi hun gennemfører sine sessioner efter. Halborg konstaterer blot at Mannings 6 trin modsvarer meget godt "visdommens fire søjler" i NLP. Hun glemmer derfor i sin fremstilling de to sidste trin i Mannings model - nemlig det 5. trin, nyt alternativ, der handler om hvad man helt konkret skal foretage sig nu for at få løst sit problem, og det 6. trin, afslutningen, hvor man bl.a. opsummerer sessionens udbytte, indgår aftaler og repeterer hvad der nu skal ske.

Helt grundlæggende i Mannings coaching er det at være specifik. I Halborgs fremstilling lyder det sådan lidt alternativt - at man skal finde frem til kernen i problemet (der er forskel på individets kerne og problemets kerne). Men når man kender Mannings måde at coache på, ved man at det det virkelig handler om er at finde ud af hvad der egentlig er det relle problem, eller udfordring. Det vil sige at man hele tiden, gennem hele sessionen - altså uanset hvilket af trinnene man befinder sig på og om det nu er life eller business coaching det drejer sig om - skal være så specifik som overhovedet muligt og få defineret og kvantificeret så meget som muligt. På den måde sikrer man at coach og fokusperson for det første kan følge hinanden og ikke taler forbi hinanden, og for det andet har jeg selv oplevet at problemet ofte løser sig selv, når man pludselig bliver nødt til at være meget specifik. Vi kender jo problemer der vokser os over hovedet og bliver helt uoverskuelige - i vores tanker - og når det kommer til stykket og vi skal tage stilling til hvor stort problemet egentlig er, så er det ganske overskueligt - og måske slet ikke noget problem. Med andre ord er det her med problemets kerne ikke noget hokus pokus, men faktisk meget jordnært.

Jeg nævnte indledningsvist at jeg, inden jeg startede på Mannings uddannelse, synes den havde mange systemiske træk. Og det synes jeg stadig at den har. En central pointe i den systemiske tænkning er at virkeligheden er socialt konstrueret. Der er med andre ord ingen objektiv virkelighed, men hvert individ har sin egen subjektive virkelighed. Dette er imidlertid også centralt i Mannings coaching, og efter min mening gældende for al coaching, hvad enten man kalder sig NLP coach eller systemisk coach, fordi coaching altid vil være defineret ved at tage udgangspunkt i fokuspersonens version af verden. Coaching vil altid hvile på et socialkonstruktivistisk grundlag, og hvis man som coach ikke har den gundopfattelse at verden er subjektiv, er det ikke coaching vi har med at gøre. Siden der ikke ekststerer nogen objektiv virkelighed, er coachens perspektiv kun et alternativ, eller en mulighed blandt mange, og ikke nogen ekspertudtalelse, hvilket for mig definerer coaching uanset hvilket teoretisk fundament coachen har.

Et andet træk ved systemisk coaching som Halborg fremhæver, er den cirkulære forståelsesform - i modsætning til den lineære der har fokus på årsag - virkning. Det er altså sammenhængene mellem begivenhederne der er i fokus. Dette ses imidlertid også i Mannings måde at coache på. Centralt hos Manning er at få brudt mønstre, dvs. at få knækket hæmmende mønstre og overbevisninger der afholder os i at handle på vores mål. Ifølge Mannings coachingmodel (de 6 trin), er det "officielt" i trin 4 (efter målafklaring, afdækning af forhindringer og motivation), at man bryder disse overbevisninger, eller mønstre, men i virkeligheden vil disse mønsterbrud finde sted hele vejen gennem sessionen, og det er coachens opgave at hive fat i det så snart der er noget i fokuspersonens resonnemænt der ikke lyder logisk, dvs. der skal hele tiden være logik og sammenhæng i fokuspersonens udsagn, og på den måde bliver forståelsesfomen cirkulær.

Som jeg kan se det, og som Halborg også fremhæver, adskiller de to coach retninger sig fra hinanden på ét væsentligt punkt, og det er hvordan man opfatter individet. Inden for den systemiske tradition vil man sige at handlinger ikke har mening i sig selv, men meningen skabes i de relationer som individet indgår i. Det er altså de relationer individet indgår i, der er afgørende, og ikke som sådan individet i sig selv. Manning, derimod, har et stærkt fokus på individet, og hun vil nok sige at det er individet selv der skaber mening. Måske er det fordi Manning, og at NLP-coaching bunder i en selvrealiseringstankegang at gøre, hvor individet søger at blive den bedst mulige udgave af sig selv, og derfor har et større individfokus.

Til forskel fra Mannings coahing model har den systemsike coaching ikke nogen fast model at holde fast i, eller en rækkefølge for hvordan sessionen skal forløbe. Som nybegynder udi coachingens kunst, må jeg indrømme at det kan være betryggende at have en model at holde fast i. Men jeg vil bestemt ikke afvise at det kan blive lidt trivielt i længden, og at behovet for kunstnerisk frihed vil indfinde sig.

Om Mannings metode med de 6 trin, mener jeg at den er god og absolut brugbar i en coaching situation. Der er dog nogle af hendes foreslåede spørgsmål, samt enkelte af de modeller hun anvender i tillæg (som fx trekanten der beskriver folks tilstand - også nævnt i Halborgs artikkel), som jeg nok ikke kommer til at bruge, da jeg kan mærke at det ingen effekt har på mig selv, og jeg vil derfor heller ikke forvente at andre skal få noget ud af det. Nu skal man også være forsigtig med at se for dogmatisk på disse forskellige måder at coache på. Som Sofia selv sagde ved vores uddannelses afslutning, var vi nu blevet præsenteret for en metode og en række værktøjer, og at det nu var vores egen opgave at finde ud af at gøre det lærte til vores. For mit eget vedkommende vil det nok indebære et større fokus på individets relationer.

Halborg har dog også en meget væsnetlig pointe til sidst i sin artikkel, hvor jeg må give hende helt og aldelses ret. Hun påpeger at NLP ikke har noget erkendelsesteoretisk udgangspunkt, og at der mangler henvisninger til videnskabelige undersøgelser i NLP-litteraturen, og således får NLP-coaching et præg af "lommepsykologi". Det er også hvad jeg synes mangler i Mannings måde at coache på; man kan ikke gå et sted henne og finde litteratur og inspiration til situationer hvor man synes man har brug for det. Hvorimod den systemiske tænkning har et erkendelsesteoretisk fundament hvor coachen til enhevr tid kan søge selvrefleksion. En afgørende pointe der kan få mig til at i større grad bevæge mig over i den systemiske tankegang.

I en artikkel hentet fra CIFS (Instituttet for fremtidsforskning, eller Copenhagen Institute for Futures Studies) hjemmesidede, i øvrigt blev brugt ved årets studentereksamen i dansk stil, beskriver Gitte Larsen (CIFS) fremkomsten af en ny måde at leve og være på. I dag omtaler vi mennesker som individer, baseret på at et individ tager udgangspunkt i sig selv og ser identitet og livsverden som afgørende parametre i definitionen af sig selv. Identiteten er baseret på hvordan individet forholder sig til modsætningsforhold som fx arbejde - familie, og individet styres af rammer, planlægning og disciplin.

Gitte Larsen lancerer så begrebet om situidet, som er den der skal afløse individet. Situidets udgangspunkt er til enhver tid situationen, og afgørende for situidets opfattelse af sig selv, er hvor vedkommende placerer sig selv, og det vigtige her er at placere sig selv i situationer der er  meningsfulde. Situidet vil således handle forskelligt i forhold til hvilken situation vedkommende befinder sig i, og har intet problem med at skifte mellem mange forskellige situationer. Situidets personlighed skabes derfor gennem de kontekster eller netværk det der en del af, og skelner ikke mellem indre og ydre faktorer, så som arbejde og familie, men lader det hele glide sammen. Det der styrer situidet er sammenhænge, relationer, fleksibilitet og valg.

Netop muligheden for at placere sig selv, er noget mennesker i dag har rig mulighed for. Definitionen af hvem man er, er hos situidet afhængig ag de fællesskaber man deltager i, og her dannes ens identitet i stor grad. Samtidigt er situidet selv med til at definere de fællesskaber det indgår i. Ikke mindst ved brug af internet er det nemt at danne nye netværk og fællesskaber - hvad enten de er netbaserede eller også foregår i det virkelige liv (eller IRL  - in real life - som det hedder i de kredse). På nettet kan man finde et hvilket som helst interessefællesskab. Fx er virtuelle mødregrupper for nybagte mødre meget udbredt. Vores personlighed og identitet bliver løbende defineret og omdefineret, og individets store spørgsmål om "hvem er jeg" bliver ikke så vigtigt for situidet, da hvem man nu er, er noget der afhænger af hvilken situation man befinder sig i.

Hvilken betydning har så situidets fremmarch på fremtidens arbejdsliv? Umiddelbart kan man sige at udviklingen er helt i tråd med tendensen hvor vi ser flere freelancere og selvstændige, og færre fastansatte lønmodtagere. Delvis fordi dette er nemt for arbejdsgiveren; man kan hyre den medarbejder man ønsker i et stykke tid til at udføre en opgave, og når opgaven er løst, vandrer medarbejderen videre. Men ligeledes ser det ud til at mange medarbejdere, især situidet, ønsker denne form for arbejdsliv. Der er en tendens i vikarbureauer, at folk arbejder for bureauet hos skiftende arbejdsgivere på permanent basis. De ønsker ikke at være bundet af faste arbejdstider og arbejdsopgaver, og vil have muligheden for at sige nej når der er bud efter én og det ikke lige passer dem at arbejde netop den dag. Hvor ansættelse gennem vikarbureauer traditionelt har givet muligheder for at komme ind i en virksomhed og opnå fastansættelse på sigt, er dette ikke længere målet for mange medarbejdere.

Som jeg tidligere har været inde på, er én vigtig faktor ved fremtiden at tid og sted-dimennsionerne ophæves - eller i det mindste svækkes betydeligt. I et sådan samfund passer situidet godt ind, da det ønsker at gøre tingene på sin måde på det tidspunkt og det sted der passer bedst. Det afgørende er selve situationen, og man gider ikke beskæftige sig med arbejdsopgaver som man ikke finder meningsfyldt, da man opfatter det som spild af tid. På den måde er det nok måske fornuftigt nok af danske virksomheder at lægge fx produktionsopgaver og andre rutineprægede opgaver i udlandet, da det med tiden kan blive svært at finde arbejdskraft i Danmark. Vi har allerede set det i enkelte serviceerhverv; rengøring, for eksempel. Denne type jobs er ikke så attraktive for danskere, og udføres derfor i stor grad af udlændige. Den samme udvikling tror jeg også vil brede sig til en række andre opgaver af mere eller mindre rutinemæssig karakter.

Et nøgleord for situidet er valg. Man må tage stilling til hvilke situationer man vil placere sig i, for mulighederne er uendelige. Samtidigt giver det masser af muligheder - især for dem der formår at overskue alle mulighederne og foretage de rigtige valg. Især siden janteloven er en zombie, bliver det til frit valg på alle hylder, og kendetegnende ved mennesker er tro på at man kan. Spørgsmålet her er så hvad der sker med de andre? Dem der ikke er lige så fremadstormende som den nye kreative klasse, og som stadig er en lille smule tynget af janteloven, eller som har brug for hjælp til overhovedet at komme på arbejdsmarkedet, og til at fastholde sin tilknytning til et job. Man ved jo at denne "man er sin egen lykkes smed"-holdning har en tendens til at øge ulighederne mellem mennesker. Jeg har ikke svaret her, men jeg ved at både politikere og virksomheder - og alle os andre - bliver nødt til være mere åbne end vi er i dag, og tilbyde hjælp og støtte for disse mennesker.

Instituttet for Fremtidsforskning opererer med betegnelsen Creative Man på fremtidens medarbejder. Og Creative Man må vel anses for at være et situid, som jeg ser det. Eller også er det at være situid en egenskab, eller en faktor, hos Creative man. Vigtigt for de fællesskaber Creative Man indgår i, er at de skal opfattes om meningsfulde for vedkommende, og i stedet for at tilpasse sig omverdenen, sørger han for at omverdenen tilpasser sig ham, hvilket hænger godt sammen med det faktum at flere ønsker at arbejde under løsere rammer Det centrale er at man arbejder af lyst i stedet for af pligt

Situidets balancegang bliver af finde balancen mellem det at være noget helt specielt - for det at være som alle andre et yt - og det at deltage i et fællesskab. Vi vil sætte vort eget præg på fællesskaberne med vores egne værdier - de er nemlig ikke noget vi almengyldigt som vi overtager fra forældre, arbejdsgivere eller andre autoriteter. De skal være vores egne, og de vil for situidets vedkommende afhænge af hvilken situation man befinder sig i.

Teorien om situidet er CIFS bud på fremtidens menneske. Det er en kendsgerning at udviklingen går mod en mere kontekstafhængig tilværelse. Om udviklingen af situidet er godt eller skidt, og fordele og ulemper ved denne udvikling, er en anden diskussion.

Jeg er faldet over en liste over zombier på Instituttet for Fremtidsforsknings (CIFS) hjemmeside (http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?lng=1&categoryid=2), som jeg synes fortjener et par kommentarer.

Zombierne er udødende produkter og begreber der ifølge CIFS bud vil forsvinde indenfor de næste ca. 15 år. Når man på denne måde fokuserer på hvad der forsvinder, er det fordi disse ting på en måde uigenkaldelig bliver væk, og således udgør de en større ændring i vores tilværelse end de ting der kommer i stedet for, som man i større eller mindre grad kan til- eller fravælge. I artiklen bruges eksempelet telefonbokse. De er snart historie, og der er ikke andet at gøre end at affinde sig med det. De er blevet erstattet af mobiltelefoner, som vi (i hvert fald til en vis grad) kan til- eller fravælge efter behov. En anden grund til at fokusere på zombier kan, ifølge artiklen, være at ved at kigge på det der er ved at forlade os, kan vi åbne øjnene for nye muligheder.

En række af de produkter og begreber der er at finde på zombie-listen, er ting der vil forsvinde fordi der sker et opgør med dimensionerne tid og sted. Og netop tid og sted er jo noget der i den grad har været med til at sætte dagsorden i samfundet, og ændringer i en ændret opfattelse her, vil have vidtrækkende konsekvenser. Vi kan allerede nu frit vælge hvornår vi vil se TV-programmer, og mange offentlige ydelser kan klares via en computer, og mulighederne for hvilke tjenester man kan dække i det virtuelle rum bliver stadigt større. Og tænk bare på netshopping; det vinder stadig mere udbredelse. Hvilket jeg jo godt kan forstå, og kender godt fra mig selv. Med en travl hverdag med familie og job, er det noget nemmere at sætte sig foran computeren om aftenen i stedet for at stå i kø i forretninger sammen med alle de andre. Og når man så endelig skal ud at shoppe, skal butikkerne skulle byde på noget specielt, og skal kunne give en oplevelse ud over at "bare" sælge en vare. Medaljens bagside er så hvad der sker med byudviklingen. Men så langt ser den ikke ud til at lide nogen nød, og specialforretninger skyder frem - netop forretninger der kan tilbyde noget udover blot at sælge.

Dette er sådan set bare et lille udpluk af de zombier som jeg finder interessante. I arbejdssammenhæng vil der naturligvis være en række erhvervstitler der forsvinder. Dernæst står "lønmodtager" som en zombie. Jeg kan godt se at antallet af lønmodtagere vil blive reduceret kraftigt, men at de er en udødende race har jeg svært ved at forestille mig. CIFS kalder fremtidens medarbejder for Creative Man. En medarbejder der motiveres af at være kreativ og nytænkende, og som vægter udfoldelsesmuligheder i jobbet højest. Vi kan allerede nu se at denne form for medarbejdere vinder frem, og det er også denne form for kreative vidensarbejdere  regeringen hele tiden minder os om er Danmarks konkurrenceparameter i udlandet, og som skal sikre vores overlevelse. Men jeg synes det er svært at forestille sig at dette bliver så udbredt som CIFS spår inden for en så kort tidsramme som de opererer med. Det ligger ikke til alle mennesker at være kreativ og innovativ, og nogle mennesker tror jeg stadig vil have det bedst med et mindre krævende arbejde. Men én ændring som forandringerne på arbejdsmarkedet helt sikkert fører med sig, er at det vil give udtrykket "at få sig et job" en ny mening. For eksempel skal man i dag  når man skal vælge uddannelse undersøge beskæftigelsesmuligheder i den anden ende.  (I øvrigt er også begrebet "færdiguddannet" en zombie.) Dette tror jeg vil blive unødvendigt, da fremtidens medarbejder i sjældnere grad vil være fastansat i en virksomhed, men i stedet arbejde på projektbasis eller som freelancer af en eller anden art. Og i og med den tidligere nævnte ophævelse af dimensionerne tid og sted, vil arbejdsopgavernes geografiske placering blive mindre vigtige. Så problemstillingen med at der eksempelvis er alt for mange ledige ingeniører i København, vil være historie, da man kan arbejde med en løsere tilknytning til flere forskellige arbejdsgivere, og ofte hvor som helst i verden. Værd at bemærke her er at janteloven også kandiderer til zombie-status, og et kendetegn ved fremtidens medarbejder er også at man ved at man kan noget, og derfor ikke vil være bange for at sætte nye projekter i gang. Det at have et sikkert og fast job bliver mindre vigtigt, og mange vil føle sig bundet i for stor grad. Behovet for udfordringer og følelse af at selv være herre over sin egen tilværelse vejer tungere end at få en fast månedsløn hver måned. Man skulle derfor mene at en konsekvanes af dette vil være at mindre fokus på materielle goder, da dette med at have en fast månedsindkomst bliver underordnet. Samtidigt kan vi se at det bliver stadigt dyrere at bo i de større byer, og vi ved at det er neop her denne type mennesker vil bosætte sig. Hvordan dette så kan hænge sammen kan jeg ikke umiddelbart nogen fornuftig forklaring på. Ud over at disse mennesker tager sig godt betalt for det arbejde de laver.

Og så kan jeg ikke lade være med at komme med et lille indspark i efterlønsdebatten; Begrebet pensionsalder er en zombie. I denne her individualiserede verden vil også være stor forskel på levealder. Afhængig af ens liv, kan man være nedslidt som 55-årig, eller man kan være i fyr og flamme og stadig aktiv på arbejdsmarkedet som 80-årig. På denne måde vil en fast alder for hvornår man kan gå på efterløn eller pension ikke være relevant, og hvis man ønsker at beholde den del af arbejdsstyrken der virkelig kan blive på arbejdsmarkedet noget længer, så skulle man måske overveje en mere kreativ og individuelt tilpasset løsning på hele efterløns- og pensionsspørgsmålet.

Et kig på zombielisten siger mig at vi overhovedet ikke er langsigtede og ambitiøse nok i vores planlægning af fremtiden. Dette gælder ikke mindst politikere, men også selvfølgelig også os andre. På den anden side er listen heller ikke nogen facit, og det kan være svært at have fantasi til at forestille sig hvordan fremtidens samfund vil se ud hvis disse zombier forsvinder. Det kan jo være det er listen der er for ambitiøs, men det tror jeg nu ikke. Før eller senere vil zombierne forsvinde - om det sker inden 15 år er uvist. Men problemstillingen er nok at disse ting og begreber har altid været der (i hvert fald for os der ikke er alt for gamle), og det er svært at forestille sig verden uden dem.

Her kommer så endnu en post omkring overvejelser for og imod coaching i virksomheder. Og så kan jo den observante læser spørge sig selv; når hun nu er så skeptisk til det her coaching, hvorfor så overhovedet beskæftige sig med det? Og det har jeg så også spurgt mig selv om - og kommet frem til følgende:

Jeg er - som tidligere beskrevet - af den opfattelse at coaching kan være et særdeles effektivt redskab så længe det bliver brugt i de rigtige sammenhænge og af de rigtige mennesker. Men jeg prøver at gøre mig tanker omkring hvornår - i hvilke situationer - coaching kan bruges, og ikke mindst hvornår det ikke skal bruges. Disse tanker mener jeg at man er forpligtet til at gøre sig hvis man ønsker at beskæftige sig med konceptet. Det som denne gang fik tankerne på glid, var en artikel i Ugebrevet A4 (http://www.ugebreveta4.dk/smcms/Ugebrevet/7422/9125/9137/9144/Index.htm?ID=9144&tid=73&mid=9655), der omhandler life coachingens fremmarch på danske arbejdspladser. Artiklen beskriver hvordan virksomhedsledelsen i større grad blander sig i private anliggender hos medarbejderne - på en måde som 11 procent af de adspurgte i en Gallup-undersøgelse syntes var ubehageligt. Professor Ole Fogh Kirkeby fra CBS mener oven i købet at dette kun er begyndelsen på brug af life coaching i virksomhederne og at ledere fremover kommer til at misbruge sin position og agere terapeuter, hvilket de jo ikke har nogen som helst forudsætning for.

Jeg havde i min naivitet opfattelsen af at life coaching var noget man selv, som privat person, sørgede for at få, hvis det nu var det man syntes man havde brug for. Altså ikke noget med arbejdspladsens indblanden. Business coaching, derimod er coaching på arbejdspladsen, af ledere eller medarbejdere, og går på virksomhedsrelaterede ting. I coacingkredse skelnes der mellem hhv. life- og businesscoaching som noget der indbefatter følelser vs. fravær af følelser. En rimelig nem og overskuelig skelnen, skulle man tro. Men så nemt er det åbenbart ikke. Ikke mindst siden skellet mellem arbejdsliv og privatliv i mange sammenhænge er flydende, og mange medarbejdere arbejder med opgaver hvor de aktivt bruger sig selv og sin kreativitet i deres arbejde. Og disse medarbejdere kan have svært ved at præstere hvis der for eksempel er knas på hjemmefronten. Ledelsen vil i sådanne situationer gøre hvad de kan for at få deres medarbejdere op på dupperne igen, så de igen kan være produktive. Hvilken man jo sådan set godt kan forstå.

Det jeg synes er lidt synd, er at i denne diskussion, er fronterne meget skarpt stillet op mod hinanden. Der er kritikere der mener at virksomhederne kun tilbyder coaching fordi de kun har øje for "bundlinie-perspektivet", og kun er ude på at have så produktive medarbejdere som muligt.

Denne holdning mener jeg er en lille smule sortsynet - eller også er det bare mig der er for naiv. Selvfølgelig er der ikke mange der driver virksomhed udelukkende af velgørenhedsmæssige årsager. Men jeg mener det må være muligt at drive en økonomisk lønsom virksomhed samtidigt med at man tager sine medarbejdere alvorligt og ikke mindst det ansvar der ligger i at have medarbejdere under sig, og på denne måde bekymre sig om deres velbefindende - af rent menneskelige grunde.

Når det er sagt, deler jeg artiklens skepsis overfor life coachingens indtog på arbejdspladserne. Hvis man har private problemstillinger ledelsen bør vide om, er der en klar forskel på at orientere sin ledelse og at blive coachet. Og er det fx en skilsmisse det drejer sig om, er coaching nok ikke den rigtige "behandlingsform" (især siden coaching overhovedet ikke er nogen behandlingsform...) alligevel - lige meget om det så var ledelsen der stod for coachingen, eller en hvilken som helst anden person med en coachende tilgang til problemstillingen.

Min pointe er at først og fremmest skal man være meget forsigtig med at lade life coaching vinde indpas på arbejdspladserne. I hvert fald på en formaliseret facon. Og ledelsen skal holdes udenfor. Hvis man indførte en form for en coachende kultur på en arbejdsplads, hvor medarbejderne havde en coachende adfærd i forhold til hinanden, så kunne man alternativt bruge sine kolleger hvis man havde brug for sparring i forhold til spørgsmål af mere privat karakter. Det kunne være en god måde at løse eventueller problemstillinger på. Ovennævnte artikel hævder også at viljen til at dele private problemstillinger med kolleger er større end at dele med sin leder.  Vedkommende kollega, der bliver konfronteret med problemet, skal dog stadig være opmærksom på at coaching ikke er nogen form for terapi eller behandling, og bør hjælpe den coachede med henvisning til relevante personer hvis dette skønnes nødvendigt.

Dernæst mener jeg også at i og med grænserne mellem arbejdsliv og privatliv er flydende, kan det være svært at skære ud i beton hvilke problemstillinger der hører til hvor. Man kommer nok ikke udenom en konkret vurdering af de enkelte grænsetilfælde, om hvorvidt dette er en problemstilling der kan løses på en eller anden måde i virksomheden, eller om der skal henvises til andre. Det kan være praktiserende behandlere, eller en ekstern life coach ved mindre graverende problemstillinger.

Jeg har i lang tid være mildest talt skeptisk til hele coaching-konceptet. Det er efterhånden nogle år siden coachingbølgen nåede Danmark, og jeg har i lang tid syntes at det her var noget mærkeligt amerikansk noget. Sådan er det jo ofte hvis man ikke sætter sig ind i tingene. Så på et tidspunkt stiftede jeg selv bekendtskab med en rigtig dygtig coach, som fik mig til at se anderledes på tingene. Jeg vil ikke sige at jeg nu er blevet "frelst", som jo en del mennesker i de kredse kan fremstå som. Men jeg kan se det fornuftigeog virkningsfulde i at bruge coaching i visse situationer, og det er derfor jeg gerne vil arbejde med konceptet; fordi jeg kan se at i den rigtige situation og til de rigtige mennesker, kan det være et utroligt effektivt redskab. Det at en del mennesker kan fremstå som en smule frelste, tror jeg nok kommer af, at hvis man skal være en dygtig coach, skal man tage det seriøst og gå op i det med liv og sjæl, og for nogle mennesker tager entusiasmen måske lidt overhånd samtidigt med at coachingen ofte indgår i en cocktail af alternative verdensanskuelser.

Coachingens problem er imidlertid at den ofte i medierne, og altså også i visse coach.-miljøer  fremstår som en slags mirakelkur, der kan løse alle verdens problemer hurtigt og effektivt. Men sådan hænger det ikke sammen. Coaching er hårdt arbejde - både for den der coacher og den coachede. Det kræver af den coachede at vedkommende klart kan formulere et mål man kan arbejde mod, og til enhver tid kan tage stilling til hvad præcis man har brug for fra coachens side i arbejdet mod at nå et mål.  Coachen skal så til enhver tid forholde sig til den coachedes ønsker. Dette kan synes nemt, men er faktisk krævende for begge parter.

Der er i forhold til den omtale coaching får også et behov, synes jeg, for at trække hele konceptet lidt ned på jorden. Som jeg ser det, indbefatter hele konceptet to dele; et konkret menneske- og værdisyn og en form for spørgeteknik. Coaching bygger på den humanistiske og anerkendende pædagogik, som vi kan se er forbillede i mange læringssituationer i dag. Man har jo for længst indset at pædagogikken fra den sorte skole, og den måde man behandlede elever på ikke fremmede læring. Og det at se coaching som en læreproces er vigtigt. Hensigten med coachingen er jo bevidstgørelse i forhold til en udfordring eller et mål, og at udvikle nogle handlekompetencer til at handle på situationen; Det vil sige en form for læring.

Det hele bygger på at coachen anerkender den man nu skal coache og det mål denne person har sat sig. Reinhart Stelter trækker paralleller tilbage til Deweys erfaringspædagogik, hvor den lærendes erfaringer til enhver tid danner grundlag for videre læring. Ligeledes henvises der til den kontruktivistiske tilgang med Lave og Wenger i spidsen, hvor man ser læring som en social praksis, og påpeger at læring finder sted i mange sammenhænge, og ikke kun i de situationer man umiddelbart forbinder med læring, og hvor læringen er planlagt. Den lærende skal ses som en del af et praksisfællesskab, hvor læringen "sætter sig" som personlig mening og betydning hos den lærende. Stelter ser her coachen som medvirkende i læreprocessen sammen med den coachede, men som en der holder sig i baggrunden og har til hensigt at understøtte den /de coachede i forhold til deres bevidstgørelse i arbejdet med at fortolke situationen.

Min pointe er at her er der ikke så meget hokus-pokus hvad coaching angår. Så er det det her med spørgsmålene. De er centrale i coachingsammenhæng, og kunsten her er jo at stille de rigtige spørgsmål på de rigtige tidspunkter, og ofte kan man blive overrasket over hvor elementære spørgsmålene der bliver stillet, egentlig er . Så kan man jo spørge sig selv om hvorfor man skal ud og betale i dyre domme for en coach hvis det hele er så simpelt. Svaret er at coaching virker. Brugt på den rigtige måde og i sin rette sammenhæng er det et godt værktøj til at skabe afklaring og motivation til at gå ud og handle på sit mål med det samme. En god coach har, som jeg ser det, en evne til at lige tænke et skridt videre i situationen, i forhold til den coachede, og på den både opnås der en form for ny erkendelse og bevidsthed.

I Reinhart Stelters gode bog om coaching formuleres der otte teser der kan danne et fundament for arbejdet med coaching. Disse er relevante, synes jeg, da de siger meget om hvad coaching egentlig er. Coaching er en spørgeteknik, men det bygger på et meget fremtrædende menneskesyn og værdigrundlag, hvilket jeg synes de otte teser giver en god beskrivelse af:

1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os

Dette betyder at coachen må anlægge et anerkendende perspektiv, hvor han anerkender den coachedes udfordring (altså den "sag" der skal løses i coachingen), og måden denne angriber sin udfordring på.

2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har af verden

Det billede vi har af verden danner vi hver især ud fra vores erfaringer for forforståelser. Der er således ikke nogen objektiv virkelighed, men subjektive forståelser af hvordan tingene hænger sammen. Her er det vigtigt at coachen accepterer den coachedes virkelighed, og ikke prøver at trække sin egen opfattelse af virkeligheden ned over hovedet på den coachede. (Her er det at man ser den tydelige kontruktivistiske påvirkning på coaching-konceptet)

3. Den, der har problemet, ejer også nøglen til dets løsning

Hele hensigten med coaching er at øge den coachedes bevidsthed, gøre vedkommende ansvarlig og udvikle handlemuligheder sammen med vedkommende. Coachen skal ikke komme med løsninger, da den coachede gerne skulle blive i stand til at bruge sin øgede indsigt og bevidsthed fra coachingen i forhold til løsningen af andre opgaver senere.

4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer

Det er den coachedes måde at forholde sig til udfordringen, som er i fokus i en coachingsituation. Hvordan den coachede angriber og tænker om sin udfordring påvirker løsningen af opgaven.

5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker

Dette betyder at hvor der er flere mennesker samlet, vil der sandsynligvis være flere forskellige opfattelser af situationen. At prøve at forstå disse forskellige forholdemåder til en situation eller et problem, vil være vigtigt for at kunne handle i situationen. Coachen skal derfor søge at få belyst de forskellige interesser, relationer og opfattelser der kan versere i en sag.

6. Problemer er midlertidige

Coachens opgave er i mange tilfælde at præsentere nye perspektiver overfor den coachede, hvor personen er gået i stå, fx ved at finde forskelle i den måde problemet opfattes på. Det er en grundlæggende antagelse i coaching at det gælder om at se muligheder og positive forestillinger om fremtiden.

7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle

Den coachede selv kan være af den opfattelse at han er blevet ét med problemet. Coachens rolle er her at prøve at adskille de to. Hensigten er at gøre den coachede i stand til at handle, og her gælder det om at ikke lade den coachede se sig selv som et offer for sit problem.

8. Vi behøver ikke at kende et problems årsag for at kunne løse eller håndtere det

I coaching vælger man at se på udfordringerne i et cirkulært perspektiv, frem for et lineært perspektiv, som man ofte gør i psykologien. Man er med andre ord ikke så optaget af hvad der ligge forud, eller hvad årsdagen til problemet kan være. I coachingen fokuseres der på mønstre i relationer, adfærd og måden vi forholder os til ting på. Denne form for tænkning er igen med til at bringe fokus på fremtid og muligheder, frem for fortidens syndebukke. På denne måde vil en coach ofte bruge spørgeordene "havordan" og "hvad", frem for "hvorfor", der retter fokus bagud.

Et træk ved fremtidens menneske er at vi selv vil skabe vores liv. Autoriteternes betydning er på tilbagetog, og vi vil selv finde hoved og hale i vores liv, og vi gider ikke hierarkier, hvor nogen skal bestemme over os. Vi gider ikke folk der fortæller os hvad vi skal gøre - heller ikke vores chef. I forhold til fremtidens medarbejder betyder dette at lederens rolle vil være noget anderledes, og mit bud er at lederen må regne med at uddelegere ansvar og opgaver og i større grad give den enkelte medarbejder mulighed for selv at præge sin jobsituation så meget som muligt. I og med den øgede individualisme, hvor medarbejdere vil have udfoldelsesmuligheder og udfordringer på forskellige plan, vil det også være svært for en leder at køre den stramme linie med en hierarkisk ledelsesstil. Fremtidens medarbejder ønsker at der tages hensyn til individuelle ønsker, evner og krav. De ser mangfoldighed som en styrke, og det tror jeg bliver en væsentlig ledelsesudfordring - at se styrken i denne diversitet, og ikke mindst at udnytte den optimalt. Her er det så coaching kommer ind i billedet.

Coachingens formål er netop at udnytte potentialer og skjulte ressourcer, det være sig hos ledelsen, den enkelte medarbejder eller et team af medarbejdere. Formålet er at den ene (coachen) skal hjælpe den anden (den coachede) med at hjælpe sig selv. Coaching er efter min mening en læreproces, hvor det fra coachens side handler om at hjælpe den coachede til at lære, frem for at undervise vedkommende. Det vedkommende skal lære, er for det første at arbejde mod et bestemt mål - en udfordring - og dernæst skal coachingen give den coachede kompetencer og hjælp til selvhjælp således at den coachede senere i en lignende situation er i besiddelse af redskaber der kan løse opgaven. Nøgleord i coachingsammenhæng er derfor selvobservation og selvrefleksion.

Coachingen er ikke en dialog mellem de to parter, men i stedet en dialog mellem den coachede og dennes udfordring der søges løst, med coachen som "indpisker" på sidelinien der stiller spørgsmål til relationen mellem den coachede og udfordringen. Herigennem skulle der gerne gennem refleksion opnås ny indsigt og bevidsthed hos den coachede.

Coaching i organisationen kan foregå på forskellige måder; ledere imellem, mellem leder og medarbejder, medarbejdere imellem og i forhold til teams, og det kan foregå ved hjælp af intern coaching såvel som coaching af en ekstern coach. Hvad angår coaching mellem leder og medarbejder, er der delte meninger om hvorvidt dette er muligt. Selv mener jeg at det kan være en god mulighed i visse situationer, hvor det ubetinget er faglige spørgsmål der coaches på. Men det kræver en enorm opmærksomhed fra coachen på sin rolle. Her skal han virkelig tage den rigtige kasket på, og holde fokus. Ikke fordi det er noget galt i at komme med rådgivning og løsningsforslag overfor sin medarbejder, men i så fald er der ikke længere tale om coaching.  Ligeledes er det vigtigt at lederen er sin position bevidst, og ikke på nogen måde kommer til at vise eller bruge sin magtposition overfor medarbejderen, da coaching altid skal foregå mellem to ligeværdige parter.

Og hvordan kan organisationen implementere coaching som et redskab? Det ideelle kan være at få hele organisationens kultur til at arbejde i en coachende retning, hvilket er en større proces, og slet ingen nem løsning, da det er en ændring af de mentale processer hos alle medarbejdere der skal til. Et godt skridt på vejen kunne være at fokusere på hvad og hvordan frem for hvorfor. Med det mener jeg at løsning af udfordringer på en coachende måde, forudsætter et cirkulært perspektiv, hvor man fokuserer på mønstre i relationer og i adfærd. Nyttige spørgsmål at stille i denne sammenhæng vil være "hvad skal der til for at...?" eller "hvordan kunne du...?". Ved at fokusere på hvorfor, som er det vi ofte gør i problemløsningssituationer, fokuserer man på fortiden, og man anlægger et lineært perspektiv. Her vil man ofte blive ved med at køre rundt i de samme spørgsmål uden rigtigt at komme videre. I coachingen har man ligesom lagt fortiden bag sig, og fokus er rettet fremad og på relationer.

Dette var lige nogle hurtige, ret overfladiske overvejelser omkring brug af coaching i organisationer og forudsætninger herfor. Jeg vil senere komme tilbage til uddybende overvejelser omkring coaching. Min pointe er at denne mere coachende lederstil, og indførng af en mere coachende organisationskultur, nok vil være noget vi i øget omfang ser i fremtidens organisation. Delvis fordi fremtidens medarbejder vi kræve det. Medarbejderen har ikke den samme loyalitetsfølelse som tidligere generationers medarbejdere, så hvis de ikke mener at de får det optimale ud af deres job, ikke bliver taget alvorligt eller ikke får de optimale udfoldelsesmuligheder, finder de hurtigt et andet sted at være. Dernæst har mange ledere opdaget den lønsomme i en mere flad og medbestemmende organisationskultur, og arbejder allerede med den coachende kultur i organisationen.

Kilde: Stelter, Reinhard (red.): Coaching, læring og udvikling. Dansk Psykologisk forlag

I lørdags havde Morten Albæk et indlæg i Politiken (Politiken, 29. april 2006), hvor han angriber regeringens "Hvad skal Danmark leve af"-udspil. Jeg bliver nødt til at give ham ret i hans kritikpunkter til planen, og alligevel kommentere det. Regeringens forslag går jo i det hele taget ud på at få de unge hurtigt gennem uddannelserne. Her er det så jeg mener at regeringen er ude af trit med virkeligheden.

Jeg kan godt forstå regeringens behov for at forholde sig til de tørre tal; hvor meget kan Danmark tjene på et mere effektivt uddannelsessystem. Det er jo dejligt nemt med sådan nogle målbare parametre. Straks værre bliver det jo når man skal forholde sig til det pædagogiske, uddannelsernes opdragende rolle og de mere bløde og diffuse parametre. Men når jeg mener at regeringen er ude af trit med virkeligheden, er det fordi jeg mener at dagens (og fremtidens) unge mennesker ikke tænker på denne måde. Hvilken ung uddannelsessøgende i dag overvejer hvad der bedst tjener de nationale interesser og den danske økonomi, når de vælger uddannelse. Måske kigger de en smule på fremtidige beskæftigelsesmuligheder, men vi ved jo at unge mennesker hovedsageligt tænker på hvad de interesserer sig for, og på hvad de kan tænke sig at beskæftige sig med i fremtiden. Og så regner de med at så længe de interessemæssigt kan stå inde for sit valg, går det nok alt sammen. At dette også kan være en lille smule naiv måde at vælge uddannelse på, vil jeg da også give kritikere ret i. Men det er altså svært at forudse beskæftigelsessituationen 5 år frem i tiden. Ikke mindst for en gymnasieelev.

Men i hvert fald - hurtigt ind og hurtigt ud af uddannelserne er regeringens mål. De har bare ikke taget højde for at unge mennesker, ikke mindst danske unge mennesker, ikke gider at slæbe sig gennem 5 år på en videregående uddannelse. De vil have tid til at fjumre og tænke store og kreative tanker - i hvert fald de kreative og innovative unge, som jo er dem vi skal leve af i fremtiden - også ifølge regeringen. De gider simpelt hen ikke sidde med næsen i en bog i 5 år. De vil have fleksibilitet, ligesom de vil have det når de engang kommer ud på arbejdsmarkedet. Og ligesom deres fremtidige arbejdsgivere forlanger af dem når de engang (forhåbentlig!) kommer ud på arbejdsmarkedet. Hvis man kun skal bruge den normerede tid på et universitetsstudium, er der ikke tid til ret meget andet end at pløje gennem pensum, og ellers stole på at underviserne fortæller sandheden. Selvstændig tænkning og kritisk refleksion bliver en by i Rusland. Og jeg ved hvad jeg taler om; jeg har selv brugt den normerede tid på mit studie, men kan nu i eftertid ønske at jeg tog mig lidt bedre tid og tænkte lidt større tanker.

Men denne evne til refleksion er samtidigt det der i internationale undersøgelser fremhæver unge mennesker i Danmark. Og det er denne evne, og det mangfold, frisind og den tolerance det fører med sig, som er med til at skabe disse innovative og kreative mennesker, som vi jo skal leve af. Og netop disse egenskaber vil i fremtiden blive centrale, i og med at globaliseringen virkelig tager fart. Og netop at kunne navigere, tage stilling og se muligheder og sortere information bliver uundværlige kompetencer. Dette er også kompetencer som fremtidens (og for så vidt også dagens) arbejdsgivere vil efterspørge. Men det er svært at opnå disse kvalifikationer hvis man har siddet med næsen i en bog i 5 år. Jeg må sige at jeg i det store og hele er en lille smule overrasket over regeringens strategi. Overrasket fordi jeg havde troet at vores undervisningsminister, som jo har rødder i Grundtvig og højskolebevægelsen, netop ville være fortaler for ovennævnte værdier.

Jeg ved godt at mit indlæg er en smule ensidigt; ligesom regeringen har problemer med at forholde sig til de bløde værdier, har jeg problemer med at forholde mig til tørre tal. Det der bare bekymrer mig med regeringens udspil er hvilken type medarbejdere vi vil få i fremtiden, og hvordan disse så kan honorere de krav som arbejdsmarkedet kommer til at stille. Og hvad sker med de traditionelle danske værdier, vi jo er kendt for, og de områder hvor vi virkelig kan hævde os i sammenligninger internationalt? I disse tider er der jo meget snak om man skal find sin niche - finde ud af hvad det er der gør en attraktiv og speciel for andre, og så gå ud og sælge sig selv på netop dette. Og jeg tror at netop disse demokratiske værdier, som fx evnen til selvstændig tænkning, værdsættelse af mangfoldighed, tolerance og frisind, er noget af det der udgør Danmarks niche i forhold til resten af verden. Det er her Danmark, og til en vis også andre nordiske lande, adskiller sig fra resten af verden, og det er her vi skal gøre os gældende på verdensplan.

Habermas' teori om kommunikation synes jeg er interessant, blandt andet da den i store træk kan relateres til systemisk teori og måske også konstruktivisme i en eller anden form. Systemisk teori, er måske - hvis man kan sige at principperne inden for coaching-området hviler på et teoretisk grundlag - den mest nærliggende teoretiske retning her. 

Sammenfattet kan man sige om Habermas' kommunikationsteori at såvel dannelsen af det enkelte individ som den sociale integration holdes oppe af kommunikation. Man søger ikke en sandhed, for den vil være afhængig af de mennesker der er involveret, og disse diskuterer sig frem til hvad sandhed er. Sprog og kommunikation er afgørende for at overvinde irrationalisme og magt.

Teorien er et resultat af et paradigmeskift fra subjektteori til kommunikationsteori. I subjektteorien, der var fremherskende i det traditionelle industrisamfund, er subjektet underkastet sin omverden og betingelserne for hvad der er sandt og ikke, ligger i objektet, og målet er en absolut sandhed. Baggrunden for paradigmeskiftet er at det i det postindustrielle samfund ikke er hensigtsmæssigt at betragte mennesket som en der skaber sin identitet gennem arbejdet med naturen og maskiner, når mennesket efterhånden i større grad beskæftiger sig med andre mennesker og symboler. Kravet er formel kompetence løsrevet fra et specifikt indhold. På den måde kan individet bevæge sig mellem forskellige miljøer, eller subkulturer, ligesom det kræves på dagens arbejdsmarked.

I modsætning til subjektteoriens subjekt, fremhæver Habermas at et subjekt har sprog, og kan handle og gøre sig forståelig. I kraft af sproget, opstår der ikke kun en relation mellem subjekt og objekt, men også mellem subjekter. Sproget kan altid bruges på nye måder i nye situationer. Begge parter i en samtale har deres personlige historie og perspektiv, hvilket gør at parterne tilnærmelsesvis vil forstå hinanden, men alligevel ikke helt. Med sproget som centrum, er det vigtigt at have klart for sig hvad formålet med samtale er, og for Habermas er dette at skabe forståelse. Sekundært er at koordinere handling. Habermas' ambition med kommunikationsteorien er ikke en absolut sandhed, da sandhed fastlægges i samtalen mellem mennesker og dermed bliver midlertidig og fejlbarlig. Dette bl.a. fordi subjektet ikke længer kun skal forholde sig til objektet, men skal sammen med andre subjekter definere hvad der overhovedet skal være objekt, og hvilke krav der skal stilles til en sandhed, og samtalen om hvad der skal være sandt og gyldigt, kan ikke selv være sand eller gyldig. Den er en del af en kultur og underlagt dennes skift. En teori om kommunikation må derfor inddrage de forudsætninger som skal være opfyldt for at samtalens deltagere kan forstå hinanden: forståelse, sandhed, gyldighed og oprigtighed. Forståelsen bygger ganske enkelt på at samtalens parter skal kende sproget. Sandheden kommer frem ved at parterne skal have som forudsætning at den fremførte påstand er sand, mens gyldighed opstår når parterne er enige om  gyldigheden af deres normer, og de skal anerkende hinanden. Når parterne  har en forventning om , at modparten står inde for det han siger, og det skal være muligt i samtalen at finde ud af hvad taleren mener og ikke mener, opnår man oprigtighed.

 Disse forudsætninger danner grundlaget for Habermas` beskrivelse af en "ideal samtalesituation" - ikke fordi alle betingelserne her skal opfyldes. Den skal mere fungere som et tankeeksperiment. Hvis forudsætningerne ikke overholdes betegner Habermas samtalen som strategisk, og samtalen bliver et magtinstrument. I den ideelle samtale er der hverken magt eller handlingstavng, og sigtet er forståelse og enighed. Man kan ikke gennemtvinge enighed, og et svar må komme på baggrund af en stillingtagen.

De fire forudsætninger synes for mig at indikere at ligevægten i samtalen bliver opfyldt, dvs. parterne er ligevægtige i forhold til hinanden, og selv ser hinanden som ligevægtige. På den måde opstår de mest holdbare løsninger og resultater - hvis den ene part føler sig overtrumfet danner det ikke baggrund for et konstruktivt resultat. Det samme ses i forhold til kommunikation i virksomheden - jo mere indflydelse medarbejderen har på sit eget arbejdsliv, jo bedre resultater. Derudover kan det antages at i en teoretisk situation, hvor de fire forudsætninger altid var tilstede, ville det være nemmere for en person at skifte mellem ulige subkulturer, da "spillereglerne", eller formen vil være den samme. Måske er fx udarbejdelse af virksomhedsværdier en måde at mere eller mindre bevidst, imødekomme disse forudsætninger på, da hensigten er at skabe ensartethed (en form for forståelse), fælles handlingsgrundlag (en form for sandhed), gyldighed samt gensidig tillid mellem alle virksomhedens aktører (oprigtighed).

 Kommunikation er hos Habermas en dannelsesproces, da mennesket gennem sproget bliver dannet som menneske i forsøget på at forstå hinanden. Forudsætninger for at en samtale skal kunne finde sted er således kultur, samfund og personlighed. Disse skal ses som ressourcer i vores livsverden, og er ikke uafhængige af hinanden. Kulturen beskrives som konsensus om fortolkninger. Det er et forråd af viden som hos  parterne danner et fælles enighed når de handler Med andre ord et ret abstrakt begreb, der kan være svært at definere - ikke mindst i forhold til organisationer. Samfund er legitime ordninger, dvs. strukturer som danner baggrund for parternes  solidaritet baseret på gruppetilhørighed, når de kommunikerer. Dette skal ikke nødvendigvis ses i forhold til samfundet som helhed, men kan også kunne ses som strukturer, eller retningslinier for hvordan man handler i fx en subkultur. Personlighed er de Individuelle kompetencer. Det er de kompetencer der gør at mennesket taler og handler, hvilket kan føre til forståelse, og i forskellige sammenhænge hævde sin identitet.

Habermas beskriver en konflikt mellem livsverden og system der vokser frem. Disse to begreber udgør tilsammen samfundet. Livsverden defineres som socialt og kulturelt fællesgods som danner grundlag for social sammenhæng, og kommunikativ handlen er med til at opretholde denne livsverden, samtidigt som den er henvist til kulturen, samfundet og personligheden, som er livsverdenes ressourcer. Uden ressourcerne kan kommunikation ikke finde sted. Kommunikation kræver en intersubjektiv livsverden, som åbner sig for talesituationen og som er kropsligt forankret. Således kan kommunikation skabe fornyelse (bryde med identitet) og knytte an til en ny tradition (forudsætte identitet).

 I de moderne samfund er livsverdenen for det første rationaliseret, så de tre ressourcer splittes op, og samfundet rettes mod individualitet. Dernæst er der sket en spaltning mellem livsverden og system. Samtidigt er stadig flere livsforhold styret af penge eller magt, og kommunikation gennem disse medier kan ikke erstatte den flerdimensionelle kommunikation i livsverdenen. På den anden side er styring ud fra penge og magt mindre kompliceret end reel kommunikation. Penge og magt er ifølge Habermas kommunikationsløse. Dette viser også at en virksomhed ikke kan fungere godt med penge og magt alene som drivkræfter. For at skabe en stabil organisation må man opbygge rammer som selve arbejdet - det at tjene penge - kan fungere inden for, i form af det Habermas beskriver som livsverdenens ressourcer; kultur, samfund og personlighed. Resultatet af en organisation der er styret af penge og magt  er tab af mening og legitimation. Løsningen er at man skal insistere på at ekspertkulturerne udvikles med udgangspunkt i liveverdenes synsvinkel, og at implulser fra livsverdenen kan trænge ind i systemet. Dette kræver at der i livsverdenen ikke er en kommunikation der fungerer uafhængigt af penge og magt. I stedet skal livsverdenens ressourcer udvikles, således at kulturen åbner for mening, samfundet giver solidaritet og personligheden sikrer identitet.

Habermas søger at holde begreberne livsverden og solidaritet adskilt. I livsverdenen søger man enighed gennem refleksion og dialog, mens i systemet udvikler man tekniske styringsredskaber. Livsverdenen rummer mange subkulturer og samfundets retssystem er ikke solidarisk med dem alle. Kravet til de etiske principper er at siden pluralisme øger mulighederne for konflikter, skal de etiske principper være rationelle og kunne accepteres af alle. Kun universelle principper er bæredygtige, da de er hævet over særinteresser. Fx kan man ikke give gode grunde til at ens egen gruppe skal have rettigheder, som andre ikke har. Når man indgår i en diskurs er man hævet over det subjektive, og det kræver at kun de normer som kan accepteres af alle involverede parter, kan accepteres. Disse normer må være formelle, og reglerne for omgangsformen skal accepteres af alle. Her er ingen facit, da enhver sandhed er foreløbig.

Kilde:

Ole Thyssen: Kommunikation, kultur og etik, 2. udg., København, 1996

Der findes forskellige bud på hvordan kommunikationen på det postmoderne arbejdsmarked, og hermed også i den postmoderne organisation, mest muligt hensigtsmæssigt kan foregå. Et af de mere interessante bud, synes jeg kommer fra Ole Thyssen.

Når kommunikationen kan gå flere veje, dvs. i et forandringsparat samfund, giver det stabilitet (i modsætning til fastlåste hierarkiske kommunikationsformer, som kan karakteriseres som diktatur). Det er også set flere gange i historien, at topstyrede samfund ofte ikke er særlig stabile. Thyssen henviser her til Adam Smith, som ser ethvert system som drevet af tvang til rigdom, fornyelse og vækst. Systemet styres ikke udefra, men styrer heller ikke sig selv, fordi iagttagelse foregår indefra og er gensidig - dvs. den som styrer bliver styret af det han styrer.  En leder kan for eksempel ikke styre sig selv og sine medarbejdere fuldstændigt isoleret uden hensyntagen til dem han leder, og en virksomhed kan ikke bare producere uden hensyntagen til omverdenen. Der er altid en gensidig vekselvirkning uanset hvilket niveau man befinder sig på. Man må her iflg. Smith åbne sig for variation, foretage valg og stabilisere sig i forhold til disse valg.

Der findes forskellige redskaber, der kan være med til at give en vellykket kommunikation. Velkendte redskaber er penge og magt, der til enhver tid har været effektive når man skal integrere mennesker i en eller anden social sammenhæng. Men det kunne jo også være man kunne bruge andre midler - udarbejdelse af værdier og værdigrundlag er væsentligt for mange virksomheder. Altså retningslinier som medarbejderne i en organisation, eller medlemmerne af et samfund forventes at indordne sig efter og handle i overensstemmelse med. Interessante spørgsmål i denne sammenhæng - som jeg i øvrigt ikke har svaret på på stående fod - er hvilken betydning det har at en virksomhed har et værdigrundlagt som medarbejderne skal arbejde i forhold til? Og kan man sige at der i en befolkning/en gruppe mennesker er nogle fælles værdier, der gør dem til et "folk"? Og hvordan gør man virksomhedens værdigrundlag håndfast og relevant for medarbejderne og til noget de kan bruge i hverdagen, således at de så selvstændigt som muligt kan arbejde i henhold til virksomhedens mål og værdier uden lederstyring?

Desuden - skal der i virksomheder udarbejdes retningslinier for hvordan man skal kommunikere i virksomheden - og hvad opnår man med dette, og kan det virke hæmmende? Det kan gøre det nemmere at sige fra hvis retningslinierne ikke bliver overholdt, og man her kan have noget håndfast at vise til, da kommunikation er en abstrakt størrelse. På den måde kan det jo være hensigtsmæssigt at konkretisere kommunikationen.

Det postindustrielle samfund vægter immaterielle produkter højt.Medarbejdere på det postmoderne arbejdsmarked vil med andre ord sandsynligvis ikke lade sig styre af de traditionellestyringsredskaber som magt og penge. Medarbejderne stiller krav om kreativitet, dynamik og aggressivitet i forhold til deres jobs. Forandring bliver normen, hvilket gør at løsninger og teorier har kort levetid. Når man drukner i information, giver det vidensforurening. Dette giver behov for nye redskaber til at genvinde overblikket. Og her kommer så Thyssens interessante pointe;  Thyssens løsning er at videnskaben må alliere sig med nye områder: følelser, æstetik og etik. Når man taler om informationsoverskud, skal man gøre sig klart hvad er der det er overskud af, og i forhold til hvad.  Hvordan sorterer man i denne information - hvem sorterer og hvem bestemmer hvad der skal sorteres fra - og hvilke krav stiller dette til medarbejdernes kompetenceudvikling? Hvilke kompetencer kræver dette, og hvordan udvikles de?

Thyssen fremhæver nationen, traditionen og personen som klassiske institutioner der har været garanter for en overskuelig verden. Ingen af dem er egnede til at reducere den moderne kompleksitet, dvs. skabe orden og overblik i det moderne samfund. De skal modstå presset fra informationsstrømmene og fornyelsen, samtidigt med at de skal gå offensivt ind i fornyelsen, og skabe strukturer som kan optage denne fornyelse, men samtidigt er rigide nok til at sikre en stabil social form. Dette fører til at når verden skal gøres overskuelig for individet, sker det ved at filtre indtryk gennem kulturelle koder, og dette igen fører til nogle flygtige subkulturer, og tribalismen opstår som afløser for nationalismen. Jo flere koder man magter, jo rigere bliver man, dvs. man kan tilhøre flere forskellige subkulturer. Mennesket bør således indgå i så mange sammenhænge som muligt, og det at begå sig i forskellige miljøer bliver en vigtig kompetence, såvel arbejdsmæssigt som privat. Mennesket skifter også i dag i større udstrækning sine miljøer ud - fx arbejdsplads, familie og fritidsaktiviteter, og er ikke så fastholdende fx i forhold til et job, som man var tidligere. Derfor bliver det en kompetence at kunne omstille sig. Hvor menneskets stabilitet tidligere har været betinget af de institutioner der sikrede dens identitet, ændres forholdet mellem institution og person; formen er den samme, men indholdet skifter. For eksempel vil det at indgå i et arbejdsfællesskab og have et arbejde (formen) altid være tilstede hos mennesket, men det konkrete job (indholdet) vil i større grad skifte. Dette er en følge af hvad Thyssen beskriver som "kulturel frisættelse", hvor det personlige valg bliver vigtigere end det "man skal" ifølge traditionen. Dette fører til at individet i sig selv bliver mere synligt, når det foretager valg, i forhold til om det havde gjort som det skulle i henhold til traditionen.

Interessante spørgsmål i denne sammenhæng er om der noget der træder i stedet for arbejdspladsen med en identitetsskabende funktion, når arbejdet hurtigere skifter? Eller er det identiteten der i højere grad skifter? Dette kommer Richard Sennett ind på i sin bog "Det fleksible menneske", og jeg vender tilbage til det i et senere indlæg.

Med postmodernismen sker der et skift mod forskelle frem for ligheder, hvor individet selv må selv påtage sig ansvaret for sin måde at håndtere kompleksiteten på. Man må derfor selv finde ud af hvordan man håndterer sin frihed, i stedet for at skylde på "de andre" eller "systemet". Dette giver nogle udfordringer til en moderne virksomhed, da de ikke kan kontrollere mennesker som ikke kan kontrolleres. Disse mennesker må have frihed for at kunne forny, og det vil være mennesker som insisterer på deres ret til vilkårlighed. Den kritiske medarbejder der gerne vil have indflydelse findes måske nu længere ned i rækkerne - måske på produktionsplan - end tidligere, hvor dem der tidligere var lavest i hierarkiet i større grad accepterede beslutninger taget over hovedet på dem. På samme måde er der måske heller ikke i dag den samme loyalitet overfor arbejdsgiveren som tidligere, og virksomheden ved at de skal gøre sig umage for at tiltrække og fastholde de medarbejdere de ønsker. Folk vil i mindre grad finde sig i en dårlig arbejdsplads, og vil i tørre grad søge et andet job. Der vil, i et postmoderne samfund, samtidigt med at der sker en decentralisering som åbner for forskelle, ske en centralisering, der skaber formelle rammer. I postmodernismen siger man at den subjektive frihed må sættes højest, og den fælles, eller centrale form må være abstrakt og almen.

Konklusionen er at der som en følge af informationsoverskuddet opstår en pluralisme, hvor traditionelle ordensmagter som magt og penge ikke er tilstrækkelige.  Videnskab og sprog, som kan sikre kommunikation og udveksling af ideer må vægtes i langt højere grad. Dette fører til et skifte fra indhold, altså fx det konkrete job, til form, fx det at have et job, fordi der kun kan opnås enighed om det abstrakte og det formelle. Det formelle tillader forskelle, og uden enighed om en løbende samtale er ingen postmoderne pluralisme mulig.